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如何做好招聘工作
大多企业的人力资源从业者在开展招聘工作时，都会遇到一些难题。由于各部门所需的人才不同，对人才的素质点、专业技能等方面要求不一，因此，在招聘过程中，如何才能根据企业各部门对人才的要求在合适的时间内找到所需的候选人，一直以来都是人力资源招聘组的一个难点问题，有些企业年年招人、月月招人、时时招人，但是仍然找不到合适的人选，有些人才刚招进来不久，就离职，时间、精力、财力都损耗了，仍然没有填补职位的空缺，影响了部门的运营，也降低了企业的效益，可见，怎样有效地做好招聘，关系到部门甚至整个企业的正常运作。
1、 充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需。
对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段，因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效，当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。
2、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率。
由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试，所属部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多，那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试，连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行，也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率，可以对现有的招聘面试流程进行改进，根据所招人员的情况，尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初次面试合格的人员组织大规模的集体面试，安排最终通过的人员集体办理相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性，也有利于用人部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营，也可以在最短的时间内把人员招聘到岗
3、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制。
由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解，因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工，人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作，通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺，不影响各部门正常运营。因此当某个部门出现人才空缺时，由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等，明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以及注意事项等，人力资源部门在接到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批，获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中，人力资源部门、人才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展。
4、建立临时招聘小组，提高面试效率。
有时为了招聘的需要，在没有人才储备的情况下，且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作。临时招聘小组可以由人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组成。招聘开始前，由项目负责人召开会议，并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。根据制定的计划，由项目负责人召开会议，小组成员间讨论并分工。然后通过“车轮战术”，每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结，对候选人做出进行综合的分析和评估。
总之，人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招聘渠道，利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的，在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对于用人部门的人才急招申请，人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外，还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈，招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组，进行集体面试，采用“车轮战术”，各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量，减少后期人员流失率。
拓展：招聘的技巧和细节。
往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。
（1）双向沟通
谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：
A、主试方简单介绍公司的基本情况；
B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；
C、被试方提出自己的疑问。
（2）从个人履历着手
从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：
A、你怎样看待挑战性的工作？
B、您如何选择营销专业？
C、您认为您的上司有何优缺点？
D、您怎样克服工作中的困难？
E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？
从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。
（3）注意倾听
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。
（4）消除晕轮作用
晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的'对被知觉对象的整体印象与评价 人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。
（5）以被试者为中心
主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。
（6）平等地对待应试者
招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。
（7）采用“二对一”或“多对一”的形式
在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。
（8）共同做出评价
评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。
（9）面试的几点细节
A、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。
B、 消除应聘者紧张的五个方法。
目光柔和
以微笑面对
与应聘者握手
闲谈一会儿
点头鼓励应聘者
（10）招聘的核心
招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。
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