新年在即，年后即将迎来新一轮人才供求高峰期。“又是一年初揽才”，对企业HR来讲，早已经不是什么新话题。众所周知，人才资源是企业的第一资源。那么如何有效考查员工的岗位胜任力，提升企业用人质量，使企业科学地进行人力资源优良输入？
为此，英才网联旗下建筑英才网于2011年1月13日特举办了题为“建筑行业的高效与企业选才解析——从素质到行为分析”的主题沙龙，邀请托马斯国际（中国）管理咨询的邓鑫女士与到场的建筑行业HR们共同探讨如何科学地搭建和落实素质模型，让企业有效判断员工岗位胜任力，提高招聘效率。
锁定岗位，科学搭建素质模型
在传统的招聘模式中，企业HR在利用“行为访谈法”根据既定目标进行招聘时，结果却总是不如人意。HR在招聘中往往是根据人的行为来判断该面试者对岗位的胜任力，行为是经验、品德、素质等因素综合在一起并长期固化而产生的表现力，邓鑫指出，这种表现力犹如一座冰山露在水面外的一角，而我们真正关心的却是冰山下的另一大部分。因此，我们应该打破传统的招聘模式，树立科学的素质模型，让企业的招聘优质化。
什么是素质模型？素质模型是为完成某项工作，达成某一目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。邓鑫表示，建立素质模式的方法有很多，主要有战略演绎法、标杆研究与参考法、行为事件访谈法、基于的选项法。这四类方法各有优长，企业在建立素质模型时，应根据自身的特点来选择相适应的方法。
虽然搭建素质模型的方法有很多，而搭建流程无外乎三部曲：
1、素质研究开发
首先要界定本公司核心岗位，选取该岗位的优绩人员，通过对这些人员的了解与分析，以确定胜任该岗位应该具备的维度有哪些，并要对这些维度进行精要提炼。邓鑫强调，胜任力维度的提炼要抓住核心维度，切忌“贪多”，以免求才尴尬。
2、素质模型评估与确认
素质模型的评估与确认也就是素质模型的“试运行”。HR可以通过素质模型试用初期，考查分析已招聘人员的岗位表现，从而对素质模型进行调整和修正。
3、素质模型的应用
邓鑫指出，在素质模型的应用过程中，通过对员工的特征分析，分析总结出招聘效果特征，可以指导企业建立今后的岗位计划，以进一步完善岗位人才的能力。
规避漏洞，解决素质模型“落地”难
现在有很多企业建立了素质模型，但是在落实上却遇到种种困难。究其主要原因，一方面是很多企业难以打破既往的工作模式，对新的招聘方式不能够准确认同。另一方面是建立素质模型岗位的选取不当。并不是所有的岗位都适合建立素质模型，因为在建立素质模型的过程会耗费大量的人力物力，并且由于岗位性质的不同，如有些岗位要求的素质维度单一明了，无需再通过素质模型来明确。