当人才争夺战没有丝毫缓解的迹象时，企业也许需要一种全新的人才管理方法来应对
为获得竞争优势，一家总部在美国的家庭装饰连锁公司决定在今后几年内每两天开一家新店，以确保龙头老大的地位。这就意味它每 48 小时就需要聘用 100 多位员工来满足开新店的需求。这样的计划，甚至没有考虑到在美国以外的国际市场以这种方式扩张意味什么。
一家外资物流公司，自 2002 年起在中国的年增长率维持在 25% 左右。然而，在员工流失率为每年 12% 的情况下，公司还要面对满足熟练员工和本地管理人才的需求，以及工资平均年增长率为 8.7%、招聘成本每年增长 25%、本土竞争对手对人才竞争的增加，直接导致其利润率不断下降，在中国的业务前景令人担忧。一家中国本土的银行，同时面临未来更激烈的竞争和新的机遇。但是，它意识到，面对这样的前景，公司并不清楚自己拥有和需要什么样的人才来保持竞争力。这家银行近期与一家外资银行合作，目的根本不是为了获得资本，而是为了向与其合作的外资银行学习管理经验，例如人才管理经验，因为他们受到了如何衡量管理人员的潜力这个问题而困扰。在今天这种不断变化的市场大背景下，这个问题尤其明显。
这仅仅是我们知道的众多人才管理挑战案例中的三个，类似的故事举不胜举。在像中国这样的高成长市场中，当人才的供求问题成为企业发展最大的限制之一时，企业需要更为有效的人才管理战略。麦肯锡和其他管理专业机构都指出，中国如果要继续保持两位数的增长，很大程度上取决于它是否能够解决日益彰显的人才危机。
人才之战在未来十年内会愈演愈烈（见附表“技能短缺”）。正如 Personnel Decisions International（PDI）高层已经指出的那样，人才不仅仅是一项有价值的企业资产，他们已经迅速成为企业竞争优势的关键因素之一。
甄选高潜质员工。
要培养出企业下一代拥有高潜质的管理人员，需要在传统的组织思维上作出重大的转变。这不仅要绘制出“人才地图”，以评估现在与未来的技能需求，而且要进行员工调研，还需要一种系统的方法，将人力资源战略与商业战略结合起来。
一切都是从了解组织的持续性竞争优势开始：什么是企业与竞争对手之间的差异？当一个企业对什么是战略性的竞争优势以及怎样区分自己与竞争对手有了清晰的蓝图，它就能规划并扩大这些优势。其中的要素之一，便是需要有人才战略，把优秀的人才放入可创造战略性优势的关键人才库。
例如，对于前面提到的家庭装饰连锁公司，如果通过连锁店的数量来保持竞争优势，就意味要决定需要什么样的关键人才。这家公司发现，店经理是至关重要的人才，因为一家连锁店成功与否，很大程度上取决于店经理的管理能力。事实上，通过长时间对各个连锁店的考核，公司的人力资源部发现，一个出色的店经理与一个业绩较差的店经理，所创造的年利润额平均相差 700 万元人民币。即便是将一个业绩普通的店经理与一个出色的店经理相比，所创造的年利润额也有 300 万元人民币的差距。当把这一差距乘以连锁店的数量（1，500 家连锁店）时，这个数额所代表的潜在股东价值的增加（或减少）量，足以让董事会要求管理层和人力资源部力于识别高潜力人才，以培养出色的店经理。
什么因素培育出未来的成功者？
成功者的基础，是要明确哪些是必要的成功“配料”。越来越多的中国企业开始运用能力素质模型来衡量关键人才所需要具备的素质，不管是工程师、销售经理、某一国家的总经理，还是业务单元的总裁。不论是中层领导者或 CEO，要建设一个成功的人才结构，其中一个重要部分，就是了解你要通过量度什么来评估一个人是否准备好履行某一个级别的工作。
当人才在企业中一级一级地向上发展，有些能力对于某些层面的领导尤其重要，并能帮助他们达到初步成功。但这些也可能会阻碍他们在其他领导层面的事业发展。同样，有些能力只是较高层面的管理者所需要的，而有些能力则是所有领导层面的管理者都需要的。
PDI 建议量度 4 个项目来全面地评估企业的领导人才（见附表“测量什么因素”）。其中，“潜质”是其中一个最难衡量的项目，也是其中一项最重要的因素。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。
可是，根据商业研究公司 Conference Board 的数据，67% 的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有 15% 的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
上司提名，是一种被普遍用来甄选高潜质人才的方法。问题在于，这种方法非常主观，容易不一致，而且太过依赖目前的绩效。光靠现在及过去的绩效，并不足以预计将来的工作成就以及在较高管理层面所需要的能力。
过去的绩效虽是一个重要因素，可是将来的角色所需要的关键性成功要素通常在现在的职位上是观察不到的。这是由于，将来的角色所需的领导才能及商业上的挑战并不相同。例如，某管理阶层的员工可能并未有机会参与战略规划的工作，这些工作对他们升到较高职位时的成功与否可能非常关键。业绩最好的销售员，并不一定是最好的销售经理。
能力测试是另一种普遍采用的方法，可是单靠这种方法也是不充分的，因为这种方法并没有考虑到素质、推动力及经验等因素。
我们都认识一些业绩普通的人，但他们最后却能做出很大的成就。他们的成就，是因为他们有很强的成功推动力、有适当的经验，以及在适当的时候在适当的位置。
制胜的高潜质人才管理模式。
既然如此，什么是企业所必需的？PDI 建议采用一个高潜质人才管理模式，这一模式能作为决定存在高潜质的依据（见附表“测定高潜能”）。
必要条件是一些基础性的资质，包括现时的绩效、成果（达到了什么）及领导才能（如何达到）。
除了绩效，有 4 个因素是评估潜质时必需考虑的。第 1 及第 2 个因素组成高潜质的基础，显示出高潜质的能力。这些因素包括性格及推动力，加上认知能力，是一个人与生俱来的才能、智力及内在的素质，以业绩领导行为。
最后是加速因素：把原有的潜质转化成真正的潜质的因素。这包括领导经验、事业目标及兴趣。比如，事业目标及兴趣能指出一个人是否能够专注地不断促使自己达到更高的管理层，以及他们是否认为工作有意义及感兴趣。
针对中国的许多调研都指出，中国许多年轻一代的领导者都渴望担任更重要的领导职责。这种现象积极的一面是，对领导职位的渴望将转化成动力，激励他们不断学习和锻炼，为担任管理职位而准备。然而，许多人力资源专业人士发现，企业需要区分这个激励是来自对更高职位和社会地位的渴望，还是来自对公司商业成功以及团队发展的渴望。如果企业不能对此作出区分，很可能变成这样一个结果：很多自大的员工在寻求“高官显爵”和薪资增长，却对企业的持续性商业成功所需要的领导力毫不关心。
美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。
在中国这样的商业环境中，出色的员工通常 12~18 个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训─而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
如果看一下在中国的企业在管理团队的领导力发展方面所作出的努力，可以发现很多领导力发展的工具都是为他们提供或模拟“领导经验和教训”。这些工具包括在许多企业开始运用的“导师计划”，即将高潜质人才与高层管理人员配对，使得未来的领导人才有机会从高管人员身上学习经验。此外，有些企业还利用“行动学习”这样的领导力发展工具，让高潜质人才有机会参与非常有挑战性的项目或工作，从中学习。期间，高管人员会为他们提供合适的指导和支持。“行动学习”能够为高潜质人才提供通常在高层管理职位上才能获得的“领导力经验”。在中国的企业不断加大在领导力发展方面的投入和投资，将帮助它们的高潜质人才获得“领导力经验”这样的加速因素，从而让它们紧缺的管理人才更快地到位。
这是一个不同于其他方法的人才管理工具。
但是，是什么因素令这种方法与其他尝试甄选人才的方法有所不同呢？主要的区别在于，这种方法建立在过去十多年里针对全球许多国家的领导人才进行的大量研究的基础上，它测定了在各领导阶层当中不同领导能力素质对所能预见的将来管理进阶的重要性。这种方法，能帮助企业衡量什么因素有其真正的影响力。
管理专家和成功的企业领导者都同意，严谨的专注是任何一个企业成功的关键因素之一。这一原则在人才管理中也同样适用。在日益彰显的人才危机形势下，企业应该避免在培养人才方面平均地或者随机地分配企业资源，或者草率地使用不够准确的工具来衡量企业人才的潜质，否则将招致巨大的人才管理成本和关键职位上的领导力失败。
应当有效地甄选高潜质人才，并专注于那些对商业成功至关重要的职位，然后挑选出那些具备高潜质的先决条件、基础条件和加速因素的人才加以重点培养。能够遵循这样的人才管理的中国企业，将能够顺利地度过人才危机的难关，并创造商业成功。