人才一词，越来越时髦，几乎每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“重视人才”，“吸引人才”。于是乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺，人才越来越难寻求，人才的自我感觉越来越好，人才的价格一路飙升。对于时髦的东西，就有探研的必要。因为在中国企业管理领域，任何受大家普遍追捧的理念，都会走向极致，进而走向反动。因为时髦中缺乏理智，时髦中迷失自我。
何谓人才，这本身就是一个模糊的概念，其自身就没有明确地衡量标准，政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人(如此看来，我们泱泱大国岂不是人才济济?)。企业可能是受此影响,用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准,于是人才与学历/职称/就职经验/是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直到把伯乐们看得眼花缭乱。
对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才，我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。烽火猎头专家认为人才就有能力完成某件事的人企业的功利性决定了，人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历/职称/经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得・杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》(《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社2006年6月出版)中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则。
1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补;如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认我犯了错，必须纠正这个错误。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。