一、缺乏对房地产长期发展的战略思考
大多房地产企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
中小企业人力资源管理另一个主要问题就是没形成一套规范的管理机制。有些公司虽然设有独立的人力资源管理部门，但管理人事的仅仅是管理部下面的一个文员。其工作就到人才市场拿些表格回来，供用人部门选择，看中然后电话通知面试，然后上岗，至此人事工作完毕，根本没一个严格的报聘、面试、试用、岗前培训的机制。然后要说考核了，公司虽然有一整套绩效考核机制，但是采用各部门集体评分制，结果大家联合起来集体打高分，这样一来是为了考核而考核了，考核没发挥任何作用。到年底发奖金了，工作能力一般的会拍马屁的奖金会发很多，而能力强、有个性、有责任心、积极向上的人奖金却发很少，于是到年底一部分真正的人才会走掉，留下来的全是马屁精。
三、缺乏竞争的眼光 让“内耗文化”制约人力资源的良性发展
房地产企业最怕的毒瘤就是就是企业内部的“内耗文化”，严重的制约着企业人力资源的良性发展。在公司发展中最头痛的问题就是老功臣安置的问题，很多老功臣其实并不希望企业不断的发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大对高管的工作能力、学习力的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，他们为保住自己的位置，便开始拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论是听我话的就留;不听我话的，我要想方设法经给他设障碍让他走人。
四、房地产企业狭窄的用人哲学扼制了人才的发展
企业好不容易发掘了一个人才，又被业主狭窄的用人哲学所抹杀。老板其实求贤若渴，他很想找到一个能赋予重担的能手，但他的矛盾心理让他们举棋不定。当这个人来到公司后，他很想马上来够带来效益，做销售策划的业绩要马上上升，做施工管理的马上产能提升成本下降率。他哪里会想到管理是要经历过程的，当这个人不能满足业主的短期需求时，便半途夭折。
另一个致命的问题是信认。古人云“用人不疑”，但是有些房地产企业用人从来就没有信认过别人，所以不敢授权，他只授权给他的七大姑八大姨，他认为她们才是忠于他企业的人。而这些大姑大姨们什么都不懂，却去审核专业人士提出的战略方案，你说能通得过?最终这些人才还是被逼出公司。