1.在小区里向物业保安询问路，一名保安说：往前走，那边就是了。
另一名保安说：往前走，走到那栋楼时，往左边拐，然后穿过桥底，您就可以看到了。
2.工厂生产藤编休闲家具，员工都达到了规定的质量标准，有的员工仅只是满足了公司规定的要求，但有的员工编制的产品不仅满足要求，而且看起来总是让人感到更加美观舒服。
大家想要选择哪种员工呢？答案不言而喻，但做为HR，首先能否察觉这种差别，其次能否将这种差别转换开发出应用的工具或方法手段来进行测量筛选呢。这种方法的开发有时很容易实现，例如在结构式面谈中加入有针对性的问题就可以解决，而有的却可能耗时冗长，我在一个客服人员的筛选项目中，从开发到招聘流程的试运行并确认效果，耗时超过半年，而同时也进行了新员工的组织定向流程改善，最后员工筛选和保留获得了极大的成功，但是筛选流程和定向流程的各自影响程度并不能进行明确的区分。
此外，一个缺乏组织环境中更宽泛支持的改进后的招聘流程，能够在人员绩效的提升和保留率的提高对公司业务提供了更长远、更有利的支持，但同时有可能因为增加严格的筛选流程，导致从表象上看相对于以前，人员进入速度会明显变慢，因此短期的人员不足会令到HR人员代人受过，成为众矢之的，HR的最高负责人是否为此做好了准备？（注：事实上，在以前不严格的招聘方式中，人员进入很快，但流失也很快，很多时候是做了无用功）
有些问题还经常会触及更深远的战略问题，例如业务类型的转变，或者业务所受到的外部环境支持程度的制约，这时候HR的最高负责人必须取得公司最高领导的支持，或者HR负责人必须是强有力的组织变革推动者。
一名不适合的员工进入公司后，当他的绩效无法得到提升时会产生什么样的心理呢？会对整体造成怎样的潜在破坏呢？又给HR人员乃至公司整体增加了怎样的额外负担呢？当想到这些时，做为HR人员需要进行更深入的思索：我们是否选对了员工呢？