实施招聘方案
招聘能给公司带来竞争优势，但究竟能带来什么竞争优势呢？实践证明，招聘工作至少可以在以下四个方面为公司带来竞争优势。
l 提高成本效率。选对了人，不用重复淘汰再选拔，成本效率当然就高了。此外，如果进来的人不需要培训或少量培训就能干活，自然也就降低了培训成本。
l 吸引非常合格的人选。懂得控制招聘，选取了非常适合的人，公司团队才能形成最大的合力。
l 降低流失率。流失的隐患可能在招聘的时候就形成了。一个成功的招聘不应该出现人才流失是因为当初招募不当的情况。人才流失率低了，那么公司的运营成本和风险也就会降低。
l 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍。多样化的队伍才能形成活跃的氛围，产生思想火花的碰撞，最终推动公司前进。
公司的潜能怎么样挖掘出来的？就是从这些被某些管理者看似很简单的工作中一步步形成的。我们在这里提供的招聘指导方案，主要是针对企业容易形成误区而又恰恰对形成竞争优势产生较大影响的方面。
1、招聘需求预测
通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。
在招聘时，曾有一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，有人问他什么时候要这个人？他笑一笑说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因为他们并不是部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
招聘需求的最常用计算方法是将总需求人数减部门现有人数和可能通过内部招聘得到的人数，再加上可能流失的人数，最后结果得出需要外部招聘的人数。当然，这一做法是总体指导规则，必要的时候需要将预测工作细化到每一个岗位。
2、确定岗位门槛
对需求招聘的岗位确定需求条件是值得引起人力资源部经理重视的地方。很多企业就是因为应聘要求写得不好，弄得该来应聘的没有来，质量不高的来了一大批，这样选出来的人能合适吗？还有一些企业把门槛定得过高，陷入了“寻找超人”的误区，这也是要不得的。例如有一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。这分明是在寻找超人！在一个城市里，符合这样条件的人有几个？可能就有那么七八个，但有几个人愿意来啊？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。但就在你欢天喜地的时候，一盘冷水就迎面泼下来：从这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，因为他对你这个职位是120%的合适，他随时都有选择的权利，他的离职就是从入职的那天开始倒数的了。