甄选出合格称职惴，对管理层素质和企业发展来说，不仅仅是一个问题或者挑战，更是一项急待解决的当务之急。为了解决这一难题，可以采用7个有效的步骤。
第1步：确定组织内的支援系统情况良好。对主管来说，健全的支援系统包括划分清楚的责任、充分的授权、足够的人手、自由的沟通、透过员工训练提供专业协助、健康的劳工关系、不用担心文书工作过于繁重等。
主管与上司的关系应该是公开、受到支持与友善的。为了控制成本，公司所施加的压力，应该是合理的。有时为了削减成本，一些喜欢虚张声势的主管往往会提出不合理的要求，’或是对建设性的建议无动于衷。
主管的待遇也必须合理化，与部属之间应有较明显的差异。工作环境中卫生条件的优劣，也会强烈反映在主管的工作态度上。这些条件存在，虽不会对那些不适合担任主管的人产生激励的作用，但是它们却能为较高主管与工头间生产性的关系，建立起稳固的基础。 、
第2步：改善主管甄选过程。宾州大学的研究显示，许多公司经常把不合适的人选提升至管理层。他们把重责大任交给公司主管的家人、朋友或者是公司的资深人员。一般人对主管所应表现的形象，也有先入为主的观念。
在许多组织之中，评估候选人往往都没有明确的标准可循。也有被老板挑上，却拒绝担任主管的人。他们之所以会如此，一方面是因为要变换工作性质，另一方面则是因为主管与一般工人待遇相差甚微。再者，主管甄选的过程本身也很随便、不可靠、不妥当。
显然，甄选的过程是需要加以改善的。改善的．方式是：（1）建立一套评估主管潜力的标准；（2）建立一套系统的方法，以取得做这些评估所需要的资料。
第3步：尽量缓和过渡期间。一项针对2，054名主管所作的研究显示，新上任主管会面临许多头痛的问题，有的很快地就会消失掉，但其他问题则仍然会持续着。以下是重要性逐渐消失的三个问题：在新的主管之中，有54％最初都非常担心他们该如何来应付危机或无法预料的问题，只有不到10％的人，稍后还觉得这是个应该担心的问题。同样的，51％的人担心他们将拥有的权限问题，50％的人担心如何处理员工的抱怨，但是却有10％的人最后还认为这是问题。
反之，有几个问题将会持续下去：与工人讨论特殊的问题——60％最初都很担心，25％稍后还认为是个问题；维持整洁有序的工厂——59％的人最初都很担心，43％稍后还认为是个问题；控制成本——54％最初都很担心，27％稍后还认为这是个问题：达成品质要求——58％最初就很担心，33％以后还认为是个问题；激励员工——48％最初就很担心，23％稍后还认为是个问题；如期完成生产计划－47％最初就很担心，26％稍后还认为是个问题；编写报告及处理文书工作——43％最初就很担心，24％稍后还认为这是个问题。
这些资料显示出，指导新主管应将重点放在他们未来所担心的事情，与管理层知道将会持续下去的根本问题上——我将拥有哪些权限?不知何去何从时，该怎么办?这些问题似乎是他们最大的恐惧。要想消除这些恐惧，应该尽量缓和主管甄选的过渡时期。
第4步：不断观察主管的工作表现，同时根据观察结果，制定更明确的培训计划。此一步骤假定完全不适合做主管的人，在甄选及试用过程中已被剔除，同时公司的指导计划已将保留的精英纳入正常工作之中。但无论如何，此时假定不称职主管的问题获致解决是错误的。毫无疑问，如果不采取预防性的措施，那么高比例的这类型人物，仍将会出现在机构中。
第5步：对于资深的员工，施以再教育或予以更换。有关的研究结果并没有显示出，年纪大或经验老道的主管，在不适合担任主管的人员之中占有绝对的优势。至于较年轻的主管亦然。信心与兴趣伴随着不满与无能而消失，似乎是一种逐步的过程。主管训练计划最大的价值，就是它们可以恢复“把工作做得更好”的兴趣。
第6步：如果所有的方法都失败了，就应该重新针对未达绩效标准主管的工作要求，加以检讨与设计。工作重新设计不一定只是应用在工人身上。许多主管在工作数量与能力方面被要求的程度，已超出了他们的能力范围，管理者应该将注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配给他人或幕僚部门，以合乎经济性?当特别重要及困难的决策出现时，可否向主管的上司提出警告，以便预先加以辨识呢?主管本身所提出的那些建议，可否修改工作内容或结构，以使工作更易于管理呢?
此种工作重新设计的目的，是要使工作要求与个人能力密切配合。当然借着除去过多本质上可加以控制责任的方式，来修改工作是很危险的。这项工作必须在监督之下进行才行，换言之，每个人暂时都要变成专家，可能是相当昂贵的专家。
第7步：将仍不令人满意的主管调职、降级或隔离。上面所提到的支援、激励、培训并不是对每个人都能发生作用。无可避免的，一些主管的表现仍然无法让人接受，或者他们对工作不满的传染性会成为组织的累赘。
他们之中的一些人或许会对工作的改变起反应，调职或许会使以往欠缺的激励与洞察力进出火花。如果其他的主管觉得他们的才能与经验已被利用之时，他们或许愿意被降级至非监督性质的工作。