目前赛维是世界上极少的具有完整光伏产业链的企业，现在的布局也是在走国际化进程。我们的集团总部分为两大块：一块叫做国内总部；一块叫做国际总部。国际总部是做市场开发、国际品牌的维护和投资者关系的维护，因为我们是在美国上市的；国内是作为研发、销售、制造一体化的生产基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多伦多以及日本、意大利和美国。同时旗下也收购了三家美国上市公司，一个是SPI、一个是SGT、另外一个还在收购当中。所以五年当中每年都面临着人力资源的阵痛，因为每年的组织架构全部要做调整，每年重新洗一次牌。在这个过程中我们没有请咨询公司，没有任何一个咨询公司可以匹配赛维老板的要求，没有办法在最短时间内整合组织资源和规划组织、规划产业结构。所以五年当中它从垂直的一线生产制造变成了BU事业部制，到现在已经变成了六大产业集团制，也就是说真正的集团变成控股集团，下面的产业链变成六大产业集团，我们叫做硅科技产业集团、晶体科技产业集团，下面是太阳能高科技产业集团、EPC集团、太阳能控股投资集团。
在快速发展过程中人力资源的招聘是重头戏，而且是重中之重。当时我们推荐了大概十一个高管，我们有16个副总裁同时面试，这16个副总裁全部来自全世界不同的地方，有意大利人、韩国人、日本人、美国人，而且都是纯正的，不是华裔。HR同时面试这些人，面试上了十一个。
在企业产能快速扩张的阶段，每年我们的产能都在快速扩张，从开始的30多个人到现在的3万人只用了五年的时间，在快速扩张阶段如果HR不能够非常清晰的了解企业的动态战略情况，其实匹配是非常滞后的。二、产业链快速整合的时候技术人员从哪里来？学校没有，市场上没有，那么我们要快速扩张，这些技术从哪里来？我举个例子，我们合肥的工厂仅仅用了六个月的时间，它是年销售额要达到100亿的工厂，用六个月的时间第一条线已经开始达产了，已经创造了合肥的奇迹。这些产业链的技术人员应该怎么做？而且我们的工厂是在江西，大家知道今年和去年发生非常严重的民工荒，有同仁问我你在江西估计不荒吧？其实很荒，很多年前这些人早已到广东和深圳打工了，因为江西离广东和深圳特别近，我们的策略是打出口号"回家乡工作，在家门口打工"，江西籍的同仁口口相传，希望他们回家门口打工。