HR如何练就选人眼光
人有高矮胖搜，人有三六九等，人有喜怒哀乐，人最变化无常……所以，最最摸不透的就是人。那么，HR如何在芸芸众生中，提纯出适合企业的人才呢？如何才能炼就火眼金睛呢？
还是从我们平常的招聘配置工作说起。招聘与配置，属于6大模块的第二位，第一位应该是人力资源规划和组织规划。可是，在现实中招聘与配置似乎处在了第一位。原因很简单，很多企业少了第一个环节。没有了这个规划设计的环节，人力资源管理的其他环节的工作就变得艰难，人力资源经理很大程度上是成了救火队长。因此，人力资源的整体效用就难以发挥，人力资源部在企业中的地位就难以提高。如何提高人力资源部在企业中的地位，专门探讨。这里只说人力资源管理者如何慧眼识珠。
常规地说，选人的流程不外乎这五步，第一步，人力资源筛选简历；第二步，人力资源面试，包括电话的、视频的、facetoface的；第三步，人力资源测试，包括知识、技能、心理等方面的测试；第四步，专业面试，由用人部门主管面谈；第五步，人力资源决定录用与否，录用则谈薪水及入职安排，不录用则告知应征者，简历入人才库。
先说第一步简历筛选。
做过招聘的都知道，每天要看的简历成百上千，忙起来每份简历大概不过10秒就浏览完毕。当然这是社会招聘的标准，应届生招聘就会相对仔细很多了。这么短的时间，重点看什么呢？通常开玩笑地说是“三点式”，第一点看毕业院校，什么学校、什么专业，自考的、普高的、成教的一目带过。这些信息主要是看这个人的出身，系出名门呢，还是自学成才呢；不同的岗位对专业院校、知识的要求不同，不同的岗位对学历的要求也不同。一般而言，越是资深的工作岗位对第一点的要求会越低，越是初级的岗位要求反而越高。
三点式的第二点是工作经验。
了解最近在什么公司谋什么职位，做了哪些业绩，每个公司服务了几年，几家公司的关联性如何，最高职位和最后薪水是多少。对有经验的求职者这一点很重要。在什么公司谋过职位证明了应聘者过往的职业高度，比如在华为、万科还是阿里巴巴，这些都是代表行业高度的公司，进去了就像进过业界的黄埔军校一样，出来后在行业内是被认可的。因此，进个好公司，和考个好大学、学个好专业一样重要。
可是，话又说回来，没考个好大学，没个过硬的教育背景怎么能够进到好公司呢？看来，好好学习对找工作真的是有帮助啊！接下来就是看业绩，可以看出这个人做事的能力，进了好公司，没做出什么成绩人云亦云的也有，现在还是有南郭先生的。再看在每家公司服务的期限，有的人三年跳四次槽，最长的一年，最短的半年，基本上可以pass。那么，工作年限越久就越好吗？不一定。这个要看职位的性质，财务、人力资源、行政这些职能部门的职位是相对稳定的，越往高层越稳定，平均服务期在3-4年的比较合适；技术类的、销售类的也应该2-3年，太短了不利于个人职业生涯的发展。反过来，太长了也不一定是好事。一个人在一个环境中浸淫太久，会被体系化，也就是说身上有太多的企业文化烙印，适应新环境的能力相应会降低。再者，过了5年以上的跳槽的，需要太多的勇气。人都是有惯性的，体系惯性、思维惯性使我们产生惰性，不到万不得已的时候不想跳。这个万不得已，有时候就是企业的人事变动、企业的变革等。最高职位一般对应最高收入，这个是印证最高职位的，对比公司的薪酬体系，决定是否进一步接触，也为了后面录用时谈薪水做铺垫。
第三点培训和学习。
看参加了哪些培训，工作之于学习了哪些技能。培训和学习，代表一个人的学习能力和学习的意愿。一般而言，一个好学的人，应该是一个不安于现状的人，是个容易适应变化的人。学习能力强，则相应的知识技能就会比较丰富，个人综合素质也会较高。因此，企业肯定喜欢爱学习的人。
下面，进入第二、三个步骤。这是人力资源面试、测试的环节。经过第一个步骤进入第二个步骤的，要进行面试。能从第一步骤进入第二步骤的比例，通常在30%左右，就是说，看过100份简历，大概有30份需要进一步沟通。能从第二步进入第三步的比例也大概也是30%。面试和测试的目的有二：一是核实简历信息的真实性和准确性；二是测试应聘者的知识、技术和能力。
简历这个东西是经过包装的，不是说人靠衣装，马靠鞍装吗？应聘者都想得到更多的机会，因此会在简历中“注水”。一份简历的水分大概在10%左右是可以接受的，就像一个人在出门前化个状，稍微掩盖一下自己的瑕疵，我们并不在意。如果过了整个度，我们就认为是有意造假了，就像一个人做了整容，我们就不能够接受了。打工皇帝唐骏再学历上做了点文章，好在当时未被发现，居然蒙混过关了。只能说唐骏的演技和运气都好，换个人就不一定有这个彩头了。这里不说道德的问题，只是借此说明，简历大多是有水分的，我们看到简历首先要判断水分有多大，然后经过面试和测试来挤掉水分。
还有，中文语言本身就带有模糊性，比如一些形容词，精通、擅长、熟悉，本来就很难分辨；还有一些程度副词，很好、还好、还行、一般、差不多、非常好，不同的人有不同的尺度。因此，面试和测试也是为了确定这些信息的准确性。
有个面试方法叫“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。除此之外，还有结构化面试、情景模拟、文件筐等等，不论哪种工具，各有优劣，但是殊途同归。经过抽丝式的或者剥洋葱式的问答以后，若果还有信息无法确定的，那就要用到测试了。
测试的种类很多，智商（IQ）测试，通常用韦氏成人智力测试量表；兴趣测试，通常用到霍兰德的就业性向测试。还有情商（EQ）测试、逆商(AQ)测试，也渐渐被用到企业招聘和选拔中。当然，最基本的测试是知识和技能测试，一套题目或者一个命题，或者手写，或者上机，就能够操作的测试，信度和效度也往往较高。
经过和面试和测试以后，如果一些信息的真伪无法确定的，那么就需要用到背景调查。背景调查应事先征得应聘者的同意。调查可以向原单位，也可以找专业机构，因调查的内容不同而采用不同的方式。
需要说明的是，以上所有的筛选、面试、测试都是建立在我们对岗位的深刻理解和把握上的，也就说什么岗位的能力、知识、技能、背景要求是什么，我们人力资源管理者是谙熟于胸的。否则，上面所作的工作就没有意义了。
还需要说明的是，以上常规的方法虽然是人力资源管理者修炼成火眼金睛的不二法门。但是，凡是应该讲究策略，讲求技巧，才会有不同的效率。这也正应了一个事例，降龙十八掌为什么练到第十七掌就没有了呢？那就是不断积累，融会贯通，活学活用。