作为老板，我们能做到的，就是千万小心，不要聘用那些会给公司带来不利影响的人。当然招聘阶段是偶尔会失误的。只是，这些失误也都是招聘人才的老板的责任。我一直坚持一个观点：只要不是会给公司和周围同事带来危害的员工，就不应该轻易地解雇。顺便提一下，武藏野公司在过去的20年间，只解雇过5人，而这5人不是违法乱纪分子，就是在公司里搞婚外情的人。
即使心里有苦，觉得“好失败呀”，也只能将这些想法藏在肚子里，最后带进坟墓。仔细回味一下这些辛苦，招聘人才的时候，自然就会下苦功了。
那么，怎么办才能做到减少失败，招聘到有用的人才呢?下面我将按顺序一一说明。
步骤1 制订招聘计划
人手不足时才招聘必定为时已晚
“我们公司今年招聘到了比预想还要多的新人。”
这种想法从根本上就是错误的。招聘和经营是相同的，首先一定要有计划。从最初决定招聘人数开始就是非常重要的，一味地听天由命，“试着招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而无一利的。
任意而为，误打误撞地进行人才招聘是不可取的。因为将来公司事业扩大，人员不足的时候，公司可能会无人可用。事到临头匆忙地增加应届毕业生的录用人数，也很难成功。因为学生是不会到这样的公司来工作的。在人手不足的公司和人员富余的公司之间，学生们选择的一定是人员有富余的公司。这和银行都不愿意融资给资金有困难的公司是一个道理。学生们听说公司人手不足，就会主观地认为公司实力不强，对公司敬而远之了。
即便是招聘的各个环节都进行得非常顺利，一个新人成长为职场能手也是需要很长时间的。依照以往的培训经验，应届毕业生至少需要半年时间才能在工作中得心应手，而半年的等待却绝不是一段短暂的时间。公司在等待新人成长的时间里，业绩可能已经陷入僵局。
而招聘过多的预备人员，使之远远超出公司业绩增长所需，也会对公司带来不良影响。诚然，当公司人员多余时，这些多出的员工应该会积极地开展新业务。可是，绝大多数情况却是，老板根本无暇顾及此类业务，其结果只能造成资源浪费。而一个人的工作由两个人来承担，既降低了效率，又不利于员工成长。
无论如何，招聘应该要配合经营，在正式工作开展之前就做好详细的计划。可能的话，当下要对5年后的公司用人情况进行预测，或者至少预测3年后的用人情况，并作出相应的招聘计划。
招聘计划的秘诀，就是每年都要聘请一定数量的新人。这个一定的数量可以按照当年的实际情况增减，但绝不能出现类似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，这样的情形。这种数量极其不均等的模式是应该尽量避免的。
对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。
新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢?2~3人怎样呢?
答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。
每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。
公司职员成长得最快的时候是什么时候呢?是职员培训的时候吗?非也!员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。
通常受教育的时候，员工可能随便记忆一下就糊弄过去了，可是轮到自己教别人时，却不能表达得含混不清，让人摸不着头脑。所以他们一定会竭尽全力地去记忆，并且亲自验证结果是否可行。关于这一点的详细内容，我会在介绍教育的章节里进行说明，不过请注意，武藏野公司的公司内部研修讲师全部都是公司自己的职员。
但是，如果突然不招聘应届毕业生，在公司工作满一年的老员工就没有机会教新人。那么这些员工就没有了再次成长的机会。在我们公司，一般情况下，优秀的人才在进入公司工作的第3年就会成为店长。可是那些错过第2年成长机会的员工，却由于公司的原因背负了很大的障碍，这是不公平的。当然换个角度想，作为公司方，职员成长迟缓也是不利的。
所以无论是为了新员工的稳定率着想，还是为了职员成长着想，都应该要从某种程度上制订一定数量的招聘计划。这是招聘计划的原则。
质和量，哪一个更重要?
由于应聘者中符合招聘条件的人才不多，招聘过程中可能会出现招不够人的情况。出现这样情况的时候，我们是应该优先考虑应聘者的条件，还是优先考虑公司的招聘人数呢?
价值观与公司不相符的人，我们是绝不予考虑的。但是如果出现上面的情形，基本上要优先考虑的是人数。换句话说，万一公司无法聘请到与历年的招聘计划人数相当的新人，公司要做的是：即使放宽招聘条件，也要确保招够人数。
招聘人数骤减带来的负面影响，前文之中我已说明过。而员工素质不够这一缺点，则可以通过职员培训来弥补。这样一来，究竟是哪一方的负面影响大已经一目了然了。
需要特别注意的，是那些刚开始招聘应届毕业生的公司。正是由于第一次招聘应届毕业生，公司老板们很容易倾向条件过于严格。但是，从未招聘过应届毕业生的公司，在开始招聘的第一年，能够招聘到非常合适并且有益于公司的优秀人才的几率，可以说基本等于零。所以，过于拘泥于人才的素质，恐怕一个人也招聘不到。
即使公司自认为招聘到了优秀的人才，这些优秀的人才也很可能会内定辞退，或者进公司后没几天就离开公司。甚至有可能，即使他们不离开公司，到了职场荷枪实弹演练一番之后，却发现他们并不是公司真正想要的人才。以上种种，皆是因为公司老板没有招聘应届新人的经验和技巧所致，这也是无可厚非的。但是要记得，第一年犯过的错误，下次一定要避免。
抱着失败的觉悟进行招聘的原因又是什么呢?第一点，就像已经说明的那样，在人才方面有困难的公司是聘请不到优秀的人才的。第二点，是为了公司老板在新人招聘方面积累经验。我建议可以把之前进行的、不那么完美的应届毕业生招聘，作为下一年，再下一年的先行投资，尽可能多地试着招聘新人。
那么，具体的，应该招聘多少人才是最合适的呢?
算法如下：经常效益/应届毕业生新人第一年的人事费用总和，得出的结果就是每年的招聘人数。举例来说，公司的经常效益是
1 500万日元，本公司应届毕业生的工资奖金等的总和为300万日元，那么最多能够招聘5人。这样看来，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是请放心，应届毕业生新人们随着员工培训，一定会为公司带来更大的效益。
假如超过了这个限度，就相当于游进危险水域。由于招聘新人的人事费用，而使公司运营出现赤字，其结果必然会在翌年带来不利影响，从而可能造成翌年无法招聘新人。所以在招聘应届新人的问题上，要根据本公司的情况酌情处理，尽可能招聘足够多的新人，但一定要量力而行，这是非常重要的。
招聘有工作经验的人才是补充人手不足的基本
在正式开始招聘应届毕业生之前，招聘一些有工作经验的跳槽过来的人才也是有必要的。只是，当招聘应届毕业生的所有事项步入轨道之后，招聘有工作经验的人才，就只能当做一种人手不足时的补充，或者是战略性人才补充而居于次要位置了。
有工作经验的人来公司应聘时，从某种程度来讲，已经是一个成长完结的人了。这对于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填补的公司来说，无疑是雪中送炭。可正因为这样的人才已经成长完成，反过来说，他的成长空间基本上已经封闭了。还是那句话“没有人才的成长，就没有公司的成长”，如果以聘用这样的成熟人才为招聘工作的中心，公司也很难成长起来。因此，公司稳定下来之后，新人招聘的重心一定要移回到应届毕业生上来。
只是，以招聘应届毕业生为重心的公司老板可能会走向另一个弊端。当他们人手不足的时候，可能会这样考虑：“就等到来年再招聘应届毕业生新人吧，到时候再培训他们就行了。”
这种想法是很危险的。试想一下，公司的某一个营业部门本有5名员工，如果其中一人辞职，其余的4个人就必须承担本来由5个人承担的工作，这无疑增加了员工们的工作压力，而且，由于公司一直不补充人员，还会使这几名员工产生不信任感。万一4人当中又有1人由于过大的工作压力离职，其余的3人就越发承受不住。其结果，离职人员会一个接一个，最终整个部门分崩离析。
由此，人手不足时，及时补充工作人员才是重中之重。即使招聘计划中没有聘用有工作经验人员的预定，也要优先补充人手。
有人会认为，只是补充人员的话，使用派遣职员也可以，但我并不赞成这一想法。派遣是一种以短期雇用为前提的雇用形态。被派遣者本人也是抱有短期雇用这一心理准备的，所以他很难融入到合作公司的文化氛围中。即使本人愿意努力，可等到他好不容易融入到公司当中来，又马上要转去别的公司工作了，同样毫无意义。
派遣职员进入公司帮忙的时候，一般只是在某个新事业立项的初期。因为这一时期公司的业务量会骤然增加，公司内部职员可能忙不过来。我们公司的经营咨询事业在创业初期，也曾受到派遣职员的援助，而且合作时间长达12个月之久。但是从那以后，派遣职员只是在公司工作量突然增加时，才会来公司协助工作。
不过，业界最近产生了一种非常便利的，可以灵活安排工作的派遣公司。有一家位于东京上野，叫做自由之路职能者银行(金田秀一社长)的人才派遣公司非常有名，是专门从事餐饮业人才派遣的。这家公司不但各方面的条件都非常优厚，工作人员也非常专业，还可以根据被派遣者的个人意愿安排工作地点，以至可以长期(专门)派遣。甚至，假如被派遣者逐渐适应了新公司的派遣工作，该公司还可以为他调动工作单位。
这类新公司对于那些通过招聘广告很难招聘到人才的业界(特别是餐饮业)来说简直是一大福音。放弃成功率低下的招聘广告，转而通过人才派遣公司来实现人才的聘用和补充，是非常有效的一种做法。事实上，也有传闻说，某家公司通过与派遣公司合作，居然节省下了一年数百万的招聘广告费用。
那么，为了补充人员，招聘兼职人员或者打零工的人员又是否可行呢?在武藏野公司，职场里的工作全部交给课长裁定，决定聘用谁，聘用多少人。这样的事我一律不插手。
只是，我们事先订好了两个条件。一个是这些被雇佣来做兼职的人，要与公司员工做同样的工作;另一个是为了让兼职人员与公司具有同样的价值观，即使工作时间再少，也要参加公司的环境整备活动。关于环境整备我会在第五章进行解说，详细情况也可参阅拙著《从早上30分钟的扫除到成功的赚钱公司》。
当我们去某家私家餐馆时，如果遇到服务态度不周的服务员，无论是谁都会觉得气愤。这和该名服务员是不是第一天来做兼职毫无关系。对顾客来说进入餐馆后第一个见到的人就是服务员。所以这名服务员代表的就是餐馆留给顾客的第一印象。即便不愉快发生之后，店长满怀诚意向顾客道歉，顾客对餐馆的恶劣印象也不会轻易消解。
所以在我们公司正式员工与兼职人员之间没有特别的区分。除去上班时间与薪金制度的不同以外，从工作内容以至由这些工作产生的相应责任都是相同的。当然，无论是兼职人员还是打零工的人员都要完整地接受包括环境整备在内的职员再教育。
而且在我们公司做兼职的人员和打零工的人员，是可以有条件转正成为正式员工的。只是，武藏野公司与其他公司不同的是，反而是正式员工转成兼职人员和打零工人员的比率较大。因为如今也有不少人认为“做的工作和承担的责任都相同的话，还是做兼职和打零工比较好，这样可以自由地安排工作日程”。虽然与绝大多数公司有些不同，但是连那些从学校毕业就开始在公司工作、接受职员培训的人，都愿意转成兼职或者打零工，这是不是也说明了公司对兼职类员工管理有优越之处呢。