企业组织随着业务的扩展，生产规模的扩大，致其不停地寻求着各类人力资源。但往往也有面对这样的困惑，即招聘到的人在工作一段时间后发现不符合企业要求，从而导致人员流动频繁，给企业带来不必要的损失。
那么，在招聘中，HR部门应该扮演什么角色?又如何才能将自己的招聘计划贯彻于始终?
风物长宜放眼量。通过实际的工作感受和总结，笔者认为：作为人力资源开发的专业人员，人力资源部经理或招聘经理除了应熟练掌握招聘和甄选技术，积极策划设计各种甄选方案，保障完成招聘计划的工作目标外，还应积极拓展思路，做好已聘用人员的后续跟踪工作，推动聘用人员达到甚至超出部门要求。
通常，通过面试的应聘者在办理完一系列聘用手续后，被安排到各用人单位，HR部门基本上就算完成任务了，至少对负责招聘的专员是这样的。但笔者认为，恰恰是在这个时候，对于已开始试用的员工，其后续的工作才刚开始。
新员工面对新人事、新工作环境和新的企业文化一时还不习惯，有时显得很被动，常常因各种原因而无法把个人的能力和潜质显现出来。特别是对于那些刚刚走出校园的大学毕业生，职业化的工作方式和行为习惯等方面还很欠缺，难免举手无措。这时候，作为人力资源部的人员，如果多关注一下，多一些引导和关怀则显得意义重大。对个人来讲是莫大的帮助，对人力资源部来讲，通过前期的一系列复杂的工作而确定试用的人员，如果能推动其尽快发挥其才干，达到甚至超出部门要求，令用人部门满意，不仅保障了自己的劳动成果获得认可，而且还会减少重复性的工作，提高招聘成功率。
在笔者工作的企业中，人力资源部通常会做好以下几方面的工作：
首先，扮演好“职业顾问”角色。在招聘过程中，要求人力资源部的所有员工要站在应聘者角度考虑问题。通过前期一系列面试过程中的深入交流，逐渐建立彼此信任关系。在介绍组织业务、职位信息和未来发展性及薪酬待遇情况时，坦诚以待，帮助应聘者梳理个人职业方向，将其优势和能力推荐给用人部门经理，这样较容易建立起“伙伴关系”，让新员工感到自和企业存有共同点。
其次，组织用人部门和新员工拟定试用计划，安排老员工作为督导人，同时人力资源部进行走访管理。
带领新员工到部门报到后，人力资源部要尽快组织用人部门的负责人和新员工一起拟定初步试用计划，制度月度阶段性目标，并指定一个督导负责人，负责新员工的工作引导。开展工作后，人力资源部要对试用期的员工每月走访至少一次。走访内容不用太复杂，主要到新员工的工作现场了解其工作感受，积极协调处理所遇到的问题，包括问候一下诸如住宿、饮食、班车等一类的小事情;提请老员工对其予以关照和帮助;拜访直接主管和部门经理，了解新员工工作情况，并反映相关问题。总之，需要掌握试用期人员的适应状态，并创造良好的工作环境、氛围和沟通渠道。走访看起来是小事儿，但往往可以意想不到地帮助新员工解决大问题，最大限度地把新员工的不适应感降低到最小程度。
再次，人力资源部组织月度的绩效管理。对试用期的新员工需进行密度比较大的绩效管理和沟通。
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