对于管理发达国家人才，我有三个建议：
首先是与海外员工成为伙伴，尊重他们。在重要项目中注意聆听他们的建议，邀请他们参与其中。
第二，中国公司要打破玻璃天花板。通过三到五年的合作，与发达市场的当地员工建立了一定信任基础后，公司要推行人才的本地化，如任命当地人为公司一把手，甚至可以把总部的一些位置给发达市场的人担任。举例来说，宏全球总裁是意大利人，即使宏的总部在台湾，在全球高管中，宏有多位外籍人士，让外籍人才看到一个职业发展的有利空间。
第三，安排国际人才可以调回中国总部一段时间，比如1到3个月，让他了解母公司在中国市场的认同度和声望。
对话嘉宾：
廖廓 研祥集团人力资源总监
陈雪萍 Hay Group中国区副总裁
越来越多的中国企业走出国门，参与全球化市场。尤其在金融危机爆发以后，在危机中依旧保持良性增长的中国企业群体，除了自身融入世界的渴望，也成为被世界经济需要的重要力量。
如何招募和管理海外人才，成为摆在中国企业家面前不容回避的课题。面对发展程度不同国家和市场，中国企业如何建立相应的人才招聘和管理体系;如何选择合适的区域开拓者;如何对海外员工进行绩效考核……针对这一系列问题，我们邀请来自学术界、企业界和专业人力资源咨询机构的三位嘉宾，共话国门之外的中国企业人才战略。
发达国家和发展中国家市场截然不同，中国企业如何建立合适的人才招聘和管理体系?
杨国安：现在的国际社会，分为发达国家和发展中国家。有以西欧、美国、日本为代表的发达国家，也有以中国、印度、东南亚、拉美、非洲为代表的发展中国家，中国属于发展中国家中实力稍强的。进入发达国家市场，中国企业要考虑人才的招聘和保留;进入发展中国家，中国企业要考虑人才培养。
发达国家的人才有文化优越感，他们在知识、管理和经验上比国内同事专业、丰富，成熟度高。职业经理人的专业度、成熟度也比较高。中国企业在发达国家难以吸引和保留一流人才，比如去美国顶尖大学招聘人才加盟中国公司比较难，原因主要是企业的知名度、薪酬，缺乏一定的吸引力。
对于管理发达国家人才，我有三个建议：首先是与海外员工成为伙伴，尊重他们。在重要项目中注意聆听他们的建议，邀请他们参与其中。第二，中国公司要打破玻璃天花板。通过三到五年的合作，与发达市场的当地员工建立了一定信任基础后，公司要推行人才的本地化，如任命当地人为公司一把手，甚至可以把总部的一些位置给发达市场的人担任。举例来说，宏全球总裁是意大利人，即使宏的总部在台湾，在全球高管中，宏有多位外籍人士，让外籍人才看到一个职业发展的有利空间。第三，安排国际人才可以调回中国总部一段时间，比如1到3个月，让他了解母公司在中国市场的认同度和声望。
对于发展中国家市场，如果中国企业的管理系统和思想在当地比较容易被接受，可以外派员工担任当地市场的负责人，并将企业管理移植到当地。HR负责人可以选本地人，他们比较了解当地的法律和规范，市场销售人员也以熟悉本地市场的当地人员为主。但发展中国家的最大挑战是人才质和量的缺乏，公司必须从长考虑，在最好大学挑选优秀学生，内部有系统和快速的培养。
陈雪萍：作为专业的人力资源服务机构，我们操作过诸多实务，我觉得这个问题必须要有一些明确的前提才能讨论。
首先，海外招聘要与配套的业务目标相一致。通常而言，中国企业进军海外有几种目的：第一是为了把国内的产品到海外进行销售，在国外成立一个以销售为目的的运营机构;第二是为了实现技术更新，通过收购一个海外技术先进的企业，掌握其技术;第三则是出于成本考虑，为了能够得到更低的人工成本，这通常发生在发展中国家地区。