我有一位从事制造业20多年的老朋友，在这20多年里，她不知培养了多少“竞争对手”。创业初期不懂管理，也没有一套识人标准，培养好的人才一旦受到外部诱惑，立刻离她而去，甚至自立门户，所经营的产品跟技术都出自她手，她曾经开玩笑的说创业前十年都在“帮别人养小孩”。我的这位朋友甚至去学紫微斗数、研究星座、血型、姓名学等等，方法都用尽了，但最后还是会遇到困扰：员工总觉得下一个工作会更好。后来积累了实战经验，加上多方面学习让她体悟到一点，就是一个合格的主管必须具备识才之能，懂得适岗适才任用，体现管理者应有的领导风范，同时要从“用人”的角度采取科学的方法选择人才，这样才能招聘到可塑性强、成长潜力高的人，创造企业价值的最大化。
身为管理者或经营核心的您可能也有跟我朋友一样的困扰，找人最应该看重的是什么?如何招聘到诚信、可靠、负责的人?如何从招聘开始就找到与公司文化气味相投的人?如果把招聘看做 相亲，你是否能够清楚的知道自己的条件、优缺点有哪些?即将迎娶的对象是否值得信赖、托付?
传统的经验型面试法根据个人经验判断，随机随兴的提出问题，提问的结构较为松散，缺乏系统性、相关性，对应聘者信息掌握偏向主观臆测，在面试效能上易造成不公平。现在大多数企业则更倾向于严谨而客观的结构化面试法，按照事先制定好的面试提纲发问，系统性的向应聘者提出与工作相关的问题，对应聘者进行准确客观的能力评估，有效降低企业招聘成本、提升员工工作绩效。但结构化面试开展前的场地布置安排、材料准备、时间确定、人员协作分工、必要培训等筹备时间较长。
相比于以上两种面试方法，行为面试法能够更全面而深入的了解应聘者，这种方法的招人准确率高达80%.行为面试法首先要与应聘者建立信任关系，强调面谈资料的保密性，并创造融洽和谐的谈话氛围，让应聘者愿意讲自己的事情。其次，请对方简要描述之前工作的职责，从对方提供的初步资料中捕捉下一步调查的突破口。
例如：
1、 你目前的职务或头衔是什么?
2、 你向谁汇报工作?
3、 你的直接领导是谁?
4、 谁向你汇报工作?
5、 你的直接下属有多少?
6、 在不同时期你的工作主要任务和职责是什么?
最后，以具体的行为或事件进行访问，充分掌握应聘者面对问题的解决态度、技巧、应变能力。而在问题的设定上还要结合招聘对象的不同进行针对个人特质、团队协作力、学习能力、敬业精神、特殊成就、健康体能等方面提出差异化问题。对于校招对象，主要以学校课业表现、活动参与程度、打工经验、学习心得、家庭教育、成长背景为参考依据。社招对象则偏重职场经验、离职原因、求职理由、工作具体成就、业余爱好、自我学习成长、纾解压力技巧等方面。
对应聘者的过去有所了解后，就要进一步确认对方是否能够胜任未来的工作，这时可以依据工作岗位要求及组织发展需求设计相应的问题。这个环节会出现这样的情况，就是应聘者将缺点隐藏，通过完美的包装及语言呈现出自己最美好的一面，结果与企业经过一段磨合期后却发现无法胜任工作，导致企业花了庞大资源招聘到头来却是一场“嫁错郎”的尴尬。特别是有“面霸”之称的战将们，更是练就一身“处惊不变”的功夫，让你几乎找不到他的缺点，因此正式的招聘面谈形式，最好在加上私下观察、暗中检查，以避免因时间太短或急于招人，最后仓促决定而招错人的情况。
笔者在20年前参加应聘一家航空公司的时候，公司在我们等候面试的过程中，安排了一位年轻不起眼的工作人员在队伍中穿梭。在大家都在等待面谈时，难免会出现自然放松的肢体动作。笔者是在正式录取后才知道那位工作人员是同事，比我早一年进入公司，而招聘当天她的任务就是在队伍中检查应聘者是否有不雅体态、不当的行为举止。还有一家企业口号为“让等待成为一种享受”的服务性企业，在招聘服务人员时，故意设置了一间等待室让应聘者等15-20分钟，招聘面试官在另一个房间通过摄像观察每个人的举动，有些人展现出不耐烦的表情或肢体语言，少数人则能优雅淡定的等待，并且善于利用现场的书报杂志打发时间。最后谁最有可能成为称职的服务人员，相信面试官在当时就已经有了答案。而最后的问答就只是一种形式，或者加强确认的手段而已。