随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。毕竟，通过内部招聘一方面可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。同时也可使企业对员工的培训投资取得合理回报。但是，内部招聘是否真如如此形容的一块"甜蛋糕"呢?内部招聘是否真的可以轻而易举的达到"事半功倍"的效果呢?其实不然，尽管内部招聘与外部招聘相比，花费的成本少，招聘的风险也相对比较小，然而如果操作不慎，不注意方式、方法、理念和制度的构建，内部招聘就可能会使企业陷入招聘的"沼泽地带"之中，其情形较之外部招聘更显狼狈和艰难。既然如此，那企业如何才能使内部招聘达到"事半功倍"的效果呢?
内部招聘中"事倍功半"的源头是什么?
解铃还需系铃人，要了解如何达到"事半功倍"，首先还要知道什么因素会导致"事倍功半".小赵和小张同在W公司的销售部门工作。小赵比小张先来公司工作三年。当小张刚开始进入W公司工作时，小赵处于销售团队建设的考虑，给予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到，客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客户并告诉其一些实战方面的营销技巧。对此，小张对小赵感激不尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之心。
然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突然高薪被人"挖"走了。公司高层震惊不已，要求销售经理尽快在销售队伍中采取内部招聘的方式招募一名销售主管，人力资源部门负责协助工作。于是，销售经理和招聘主管马上发布了此消息。小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的热门人选。销售经理通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后，小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。
从这次招聘的效果上分析，基本可以将其归类为失败。第一，它没有为销售主管这一职位找到令人满意的人选，毕竟小张是在"身心疲惫"的工作着;第二，这次招聘由于操作技巧方面存在问题，导致小赵离职，公司又失去了一名销售干将。面对这样的招聘结果，无论是公司的总经理，还是销售主管，人力资源部门人员都会感到很遗憾。但出现这样的结果是偶然吗?从整体上分析，这次招聘的失败实际上是必然的结果。综合起来，是由下面几方面原因所导致的：
一、公司缺乏人才储备机制建设。
所谓人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。如若企业习惯与采用内部招聘的方式为相关职位谋求合适人选，那企业就一定要建立和完善自身的人才储备机制建设。否则，内部招聘，尤其是内部选拔工作将会不如"无源求水，无米求炊"的尴尬境地。如W公司销售主管的突然离职使公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行和小张不能胜任销售主管的职位都说明了W公司缺乏人才储备机制的建设。
二、人职相宜的理念有待于深化。
人事相宜是人力资源管理招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。假若企业忽视了人事相宜这条根本性的原则，那整个招聘活动就犯了方向性的重大错误。缺失人事相宜理念下的招聘，既有碍于提高企业人力资源的管理效率和工作效率，也有害于录用者个人职业生涯的和谐有序发展。案例中销售经理从销售队伍中选拔销售主管的合适人选，这基本上考虑到了人事相宜的理念，但从录用结果以及小赵的工作状态、工作能力上看，销售经理对人职相宜理念的把握还是有对于进一步深化，毕竟，从结果上看小张并不是这一职位的合适人选。
三、必要的培训缺失。
有的企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的培训，毕竟录用者对企业的软工作环境和硬工作环境都有不同程度的了解。诚然，随着现代企业协同化运作的发展，部门与部门之间，员工与员工之间的联系日益密切，彼此之间都有一定程度的相识性和了解性。但是我们仍然不能忽视的是部门之间，岗位之间的差异性并没有因为这种趋势的发展而消除。对内部招聘的员工，进行必要的培训仍然是不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的培训，一方面有利于让录用者加深对办公环境和新岗位的了解，另一方面也有助于推动录用者尽快融入于新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业管理风险。
四、忽略了和谐有效的沟通。
沟通无论是在人力资源管理的各环节，还是在其他管理中都享有十分重要的功能性意义。尤其是随着人力资源在整个现代化的管理过程中的重要性得到逐渐的认可，如何利用和谐、有效的沟通来突破传统人事管理的瓶颈，激发人力资源的潜能，更是人力资源的头等重要大事之一。具体到内部招聘来讲，更是如此。在内部招聘录用决策做出之后，参与内部招聘的员工就会分为两大类：一类是成功应聘者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。对成功录用者当然需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍，而对于落聘者则需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关还，切忌不闻不问，使落聘者对此次招聘的误解得不到及时的消除而产生扩大化的负面影响。
所以，从总体层面上看，正是由于这些导致内部招聘出项"事倍功半"的因素的存在，使得内部招聘已经不能从单纯的简易化操作来考虑，而要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。
如何达到"事半功倍"
一次达到"事半功倍"效果的内部招聘活动才能称之为一次成功的内部招聘。而具体到其特性来讲，其主要具备两大特征，其一是为企业的空缺职位谋求到合适、满意的人选;其二是通过本次内部招聘活动，能够有效地激励员工，提高员工工作士气。当然，要使内部招聘具备这两大特征也不是一蹴而就之事，