招聘选拔员工的主要手段和途径
1、大多数房地产招聘以外部招聘为主，较少注重和真正落实内部提拔;
外部招聘的作用是很明显的：新鲜血液有助于拓宽企业视野;比培训专业人员要廉价和快速;在企业内部难以形成政治小集团。可是它使用不当，消极影响更是强烈：可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员;可能会影响内部未被选拔的人员的士气;新员工需要较长的调整期或熟悉期。而内部招聘的范围是只在本公司的原有人员、现有人员及其亲友中招聘、选拔、录用，因而可提高被提升者的士气和员工的工作积极性;可更准确地判断员工能力;在有些方面可节省费用。
2、内部提拔和求助猎头公司比较局限于少数知名大公司。
万科地产号称地产界的“黄埔军校”，从万科地产出来的职业经理人都是身价倍增，为深圳地产培养了不少专业房地产人才。但同时也从其他企业吸收了大批高素质人才，例如今年中海大批人才就流向了万科。据介绍，地产行业由于具有很强的专业性以及行业圈子比较小的原因，以前的人才流动大多是朋友介绍、老板亲自挖人或个人应聘，现在则有越来越多的公司采用通过猎头公司来物色合适人才的这样一种方式。曾波认为，猎头公司在这些人才流动过程中具有很大作用。因为地产界大多是熟人，面对面谈待遇可能不太方便，一旦谈不好可能出现尴尬，而且这种人才流动的方向性比较狭小。其实，在欧美国家，70%左右的职业经理人都是通过猎头公司来流动的，这也是人才流动的一个趋势，对企业而言，这也是尽早具备对社会资源整合能力的体现。
(三)招聘选拔工作表现出的不足之处
1、以招聘经理个人的感觉为基础招聘员工。也就是说选任机制建立在招聘经理或高级主管个人对应聘者的表面感觉之上，仅仅看重“我最喜欢谁”或应聘者在面试中的表现。而对那些能够预示应聘者未来工作绩效的品质、特征却不重视。
2、以技术能力或经验为标准选聘管理者。实践证明，技术能力较强或以往的工作经验丰富，不一定未来就一定是绩效最佳者。如在建筑理论或金融方面学识渊博的人才不一定能够成为优秀的CFO。管理者应该具有强有力地影响他人的能力和综合性能力，并善于与他人合作。
3、不区分应聘者必需的能力与理想的能力。招聘员工既要重视适合现时需要的技能、知识、技术背景、工作经验，又要重视未来发展的潜力;但是，要防止以“看起来很有能力”作为选聘标准。
4、招聘面试人员缺乏必要的培训。忽视对招聘经理和面试人员的培训，由于他们不懂得如何进行面试，导致招聘失败。实际上，招聘培训是最有价值的培训投资之一。
5、招聘经理、面试小组的成员缺乏统一的认识。如对于招聘职位的特征、所需任职者条件、招聘的目标与要求等达不成共识，导致他们各自用不同、甚至相互矛盾的标准考核应聘者。
6、缺乏深入的调查研究，背景信息不全面、彻底。如忽视对那些认识、熟悉应聘者的人了解情况，造成评价信息的不足，并难于吸取如何管理成功的应聘者的建议。
7、缺乏招聘结束后的相关配合跟进工作。比如岗前的引导和相关培训、员工新岗位的准确评价和恰当调整等，而这些不仅可以减少初用费或试用成本，还可以减少新员工的紧张与焦虑，减少员工流动率。
四、对于房地产招聘选拔工作的思考和对策：
(一)合理的流动很正常
中原地产总经理李耀智认为，正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。中原地产每年人才流失率在5%—6%左右，但是公司的业绩在增长，这就说明人才流失是合理流动。万科地产总经理助理杨彦认为，人才正常流动对行业的发展是有益的。但是，目前国内对企业人才缺乏行业规定和道德约束，容易对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，从这方面讲，这种人才流动对行业的发展有一定的影响。他表示万科地产在深圳的人才流失率在8%左右，这是一个比较正常的范围。在国企人才流失普遍严重的环境下，首创的员工仍然保持了对公司高度的认同及忠诚，凭借资本运营和土地储备两方面得天独厚的优势，这家国企已经搭建好了广阔的平台，员工在首创能得到全方位的锻炼，在公司内部，员工流动性很强，却很少流失到公司之外。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在流动中寻找到了自我实现的空间;另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。朱先生原来在一家二级资质的大型物业公司任总经理助理，因不满于企业的用人机制和管理模式，跳槽到一家规模相对较小的物业公司任物业副经理。虽然收入比原来低些，却有了独挡一面的机会。上任后，他根据公司的情况，提出了“练好内功，增强企业市场竞争实力”的目标，短短半年时间，公司通过了ISO9002质量体系的认证，逐步向一流企业迈进。无独有偶，罗先生从合资企业跳槽到一家民营房地产公司任销售总监，引入过去学到的先进的管理经验，十分重视对基层销售人员的培训，很快使销售状况有了改观。事实上，这样的例子在房地产行业中举不胜举。
(二)避免在员工招聘选拔工作的不利影响和严重后果
1、注重内部招聘
员工内部招聘是招聘的一种重要方式。虽然它的最大弊端是“近亲繁殖”，可优点是很明显的：可以调动更多下级人员力争晋升激励的工作积极性，利于形成良性的内部人才流动机制;获得晋升的员工感到组织对其才干、品德的承认、信任，会大大提高工作积极性和工作绩效，从而为其他员工做出榜样，发挥带头作用;获得聘任的内部员工对于组织目标更具有认同感，对本组织情况、业务流程、人际关系等熟悉，定位过程更短，可以降低培训成本，而且人才离职、流失的可能性小。
内部招聘方法的选择，主要考虑在提高员工士气和忠诚度与近亲繁殖的问题之间进行平衡。常用的方法有以下几种：
A、管理人才储备(Management Inventory)。主要有：a、重点保存好管理者人才的能力资料。b、确定哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位。c、人才储备的资料信息包括：工作经历;教育背景;优势与劣势评价;个人发展的需要;目前及将来提拔的潜力;目前工作业绩;专业领域;工作特长;地理位置偏好;职业目标与追求;预计退休时间;个人历史(含心理评价)。
B、继任计划(Succession Planning)。它是在人才储备的基础上进行的。有效的继任计划要包括：a、把管理开发与人力资源规划连接起来。继任规划的第一步是人力资源规划，根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。b、规定管理要求。继任规划应以工作分析中的信息为根据规定每个目标岗位所需人员的资格要求。c、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。d、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀登组织阶梯以达职务目标。e、开发继任图表(简化的继任卡)。替换图表清楚的指明了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。
C、技能储备(Skill Inventory)，即有关组织中可能晋升入更高层次职位或转入同级别其他职位的人员的供给信息库。其管理过程与目的和人才储备相同，但信息有别。技能储备信息包括：背景与生平资料;工作经历;专业技能与知识;所持有的执照与证明;接受过的内部培训;以前工作业绩评价;职业目标等。
D、工作公告(Job Posting)与工作投标(Job Bidding)。JP是及时向员工通报企业内部现有工作职位空缺的一种方法或形式;JB则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。
2、强化外部招聘
使用不同手段，通过不同渠道选拔和储备人才。可以采用熟人介绍，现场招聘，网上招聘，猎头推荐等方式选拔和储备人才，特别是储备为了与竞争对手争夺的某些特殊的、战略性人才。
3、从战略高度做好员工培养工作
我们要从长远和战略的高度，加大人才储备和培养的力度，做到有人可用，人尽其才。
4、采用多种激励手段，努力提高员工满意度
丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过尊重员工、给予富有挑战性的工作、鼓励员工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。