招聘工作贯穿在企业的每个发展阶段，提高招聘效率，为企业及时供应人才，方能保障并推动业务的快速进展。
招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人力资源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。
一、可持续发展的人员结构
企业的整体战略确定之后，每个组成部分需要根据自身独有的专业特点，进一步明确自己的工作规划，以及人员配备。这个人员配备，不是半年、一年的人员配置计划，而应与战略结合，在更长一个时期里考虑到人才吸纳与培养，以便在业务进一步发展的时候，组织里能够有力量不断来推动。单纯引入空降兵，不能解决所有的问题。本土发展起来的人才，会在企业里有很多无可替代的优势;但同时，也要注意相当比例的人员置换，"流水不腐，户枢不蠹"，为人才提供发展空间，也尊重人才市场的自动调配作用。
在组织里，需要根据学历层次、专业经验层次等构建成一个梯队，能够不断有成长起来的新生力量成为组织发展的中坚。比如应届生，要还是不要?要，就必须先期投入力量培养，特别在现在大学教育与实际工作脱节的情况下，将刚出校门的毕业生培养成企业适用的人才，其中的付出必然是很大的。而且，一旦培养好了，又随时有离开的可能。不要，则失去了一个为企业量身打造人才的机会，在应届生原有知识层次的基础上，加以业务知识与企业文化的熏染，能够培养出适合企业需要、了解企业情况的生力军。所以，一个组织里需要这样的新生力量，但也不能过多，因为过多，一方面组织发展不平衡，前期发展过慢，后期人才密集而发展机会有限造成人才流失;另一方面，对单个新生力量的培养力度削弱，原本用来种一亩地的肥，现在种了十亩，亩产能不下降吗?而这两种问题所产生的不利影响，都需要用更多的工作来弥补。
可持续发展的人员结构，其建立有着深远的意义。有了可持续发展的人才梯队，大大减少了突然招聘的工作量，解决问题最高的招数就是在问题还没有产生时便消灭它。从这个角度看，招聘的效率不是提高了吗?
二、明晰的用人需求
在组织确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。
对于招聘来讲，不明晰的用人需求，有下面几种：①不断调整用人需求。招聘中调整用人需求，有时看着招聘信息仅仅变了几个字，但面对的对象却有很大的差别。比如，"负责"与"配合"仅仅是一个词的转换，所招聘人员便扩大了很多范围。小的影响，是原有搜集简历、面试的范围过大或过小，大的影响，偏重的业务方向不同，需要从不同的人群中筛选。俗话说，有的放矢，如果这个的是移动靶，命中的概率当然会降低。②不确定的招聘需求。有时候，组织尚不确定自己是不是要增加人手，但抱着试探性的目的，想先招招看，而一旦发生了什么状况，又取消了该职位的招聘。俗话说，好钢用在刀刃上，如果把招聘力量分散在更多职位上，那必然会降低单个职位的招聘效率。当然，有目的的简历储备除外。
三、及时地信息沟通。
一般来讲，用人部门和人力资源部会分别负责初试和复试，考察基本素质以及业务能力。在面试中，用人部门会通过直接接触，了解到目前人才市场对于单个职位的供应情况，也会对人力资源部的简历筛选及面试进行侧面了解，这些带有对本职工作深刻理解的感受，不是他人可以轻易体会到的。针对性的的人才供应情况以及改进工作的建议，无疑是人力资源部需要的，可以带来招聘效率提高。