由于工作的原因，我需要对公司几个BU的GM进行领导力和管理能力的日常辅导和反馈，所以经常和他们在一起工作。
我经常能听到他们抱怨说，让HRBP去招人，往往那些基础的岗位很快就招到了，但那些核心的岗位怎么招都招不来，一个月也就能看到HRBP给的两三份简历。问题是，核心岗位上人员不到位，光有一大堆基础岗位的人，相当于有兵无将，根本不能解决业务问题。
一般说来，如果一个公司招不来人，可能主要有这几个方面的原因：
1、公司太小，没知名度，人才不愿意来;
2、公司待遇没有吸引力;
3、公司的招聘流程有问题;
4、参与招聘的相关人员有问题。
反观我们公司，知名度还不错，已经行业第三了，算是不错的平台;待遇得看具体的岗位，有些高级职位还行，基本在市场的75分位值左右(由于近年热钱涌入游戏行业，待遇问题变得复杂，暂不过多讨论);还有就是招聘流程和所涉及的相关人员了，这是最容易出现问题，但也相对最容易解决的。所以，我选择从一个BU入手，全面观察其整个招聘流程，包括HR的操作过程以及HR、GM和直线经理的全部面试过程。
经过几天的观察和多方访谈，我了解到这个BU的招聘流程大致如下：
1、BU相关直线经理提出用人需求，填写JD，提交HRBP;
2、HRBP提交公司招聘中心，招聘中心将需求发布到各大招聘平台或给到合作猎头;
3、招聘中心收到简历后，反馈给HRBP;HRBP再反馈给BU相关直线经理;
4、如果BU直线经理看了简历还不错，就让HRBP去约候选人面试;
5、HRBP一面;通过再让直线经理二面;通过后约直线经理的上级(GM)三面;如果候选人级别较高，还需高级人才管理和发展部四面;
6、面试都通过后，由HRBP和候选人谈offer(录用通知);
7、办理入职相关流程……
当我把流程画出来，再一步一步的深入了解，N多的问题纷纷浮出水面。当我了解得越多，就越发感慨：就这些做法，怎么可能招聘到优秀的人才啊?
我归纳了一下，问题主要体现在以下几个方面，我分别给了GM一些针对性的改进小建议
1、JD的描述比较粗
问题：其实JD的表格设计得还是很专业的，包括职位基本信息、岗位职责、任职资格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量标准、招聘广告内容等。但是多数JD都填得比较简单或模糊，尤其是最核心的岗位职责和任职资格这两部分。
通常，直线经理会根据业务场景描述个大概，然后需要HRBP根据对业务的理解进行专业加工，但现状是很多HRBP对业务了解不深，或是从业务部门转岗导致专业能力欠缺，所以导致的结果是看似JD都填满了，但无法在招聘时有效参考。
举个小例子，在任职资格里，考察点分为知识、技能、能力、动机、从业公司等方面，对应的细节点有十二项。其中，有一个细项是“工作经验”，如果招一个游戏测试工程师的话，通常的JD会写成“有相关的游戏测试经验”，但这个描述几乎没有意义，和看岗位名称没什么区别。不如写成“有过游戏研发项目完整的里程碑的经验，了解项目中整个测试环节的控制点。”这样会更有利于后面对候选人的考察和评估。
建议：
a) 主动联系HR部门COE(Center of Expertise，人力资源专业知识中心)的招聘专家对直线经理和HRBP进行专业培训，只有通过培训考核的才能参与招聘工作;
b) 在招聘专家的帮助下对所有待招聘岗位的JD都进行重新梳理，通过招聘专家审核后才能启动招聘流程。
2、用人需求的内外部沟通很不到位
问题：前面说到，JD的描述比较粗糙。如果直线经理能够和HRBP或招聘中心的同事进行详细的沟通，或许能弥补JD粗糙的缺陷。但大家的沟通很少。
直线经理觉得HRBP或招聘中心就是管招聘的，我只要提个需求你们就想办法给我招人。
而招聘中心每天要处理的岗位特别多，很难做到每个岗位都精细化处理，更多是把直线经理的需求直接发布到招聘网站或给到猎头。
但凡在招聘网站或通过猎头找过工作的人可能都会有这样的感受，招聘广告上写的和面试时介绍的、或入职后实际的工作内容会有不少的出入。究其原因，主要还是JD的不完善，或直线经理和HR、HR和猎头的沟通不到位。
说到HR和猎头的沟通问题，笔者深有体会。经常会有猎头找到我说要提供一个不错的职业机会，我通常会先要JD了解一下，但通常都是很教条的描述，没办法只好问猎头，很少有猎头能超越JD说出实际的工作职责和任职资格。到最后你会发现，猎头和你说的是一套，HR是另一套，直线经理又是一套。
建议：
a) 用人部门的直线经理在完成JD时，要和HR解释JD的内容，并明确重点;
b) 每次收到简历或面试后，不管是否符合要求，直线经理都应该耐心向HR反馈候选人情况。HR要及时总结并清晰传递给猎头;
c) 直线经理要和负责招聘的HR同事保持良好的关系，因为你是要通过HR来招人，你们关系好，他们就极有可能优先帮你招人。反之，你懂的……总之，你得明白，为招聘结果负责的其实是直线经理。
3、被动等待候选人和猎头的简历