面试是找工作一个非常重要的环节，应征者能否成功被录取，面试起着决定性的影响，因此很多求职者往往会花很多的心思学习怎么提高自己的面试技巧，甚至参加有关面试技巧的指导和培训，但是这种技巧又能为求职者赢得多大机会呢?我们认为，面试和被面试的过程实际上是一种剥离的过程，就是把很多的技巧剥离掉，最后看到应聘者真实的情况，比如应聘者的技术、教育背景、工作经验等方面真实的情况和现在的状态，然后考察应聘者的潜力是不是适合公司的需求，如果有太多的技巧和包装的话，反而会延长面试的时间。
如果说有一些所谓的技巧，那就是应聘者应该知道一些面试的常识，比如要准时、着装正式，事先了解公司的基本状况等等，这样做会让招聘的人感觉到求职者对这个工作机会的重视。但是，有的面试技巧指导具体到教求职者如何回答问题，怎么样回答问题最好，这实际上是一种误导，因为事实上没有所谓最好的答案，一个有经验的人力资源经理，完全能够从应聘者的回答中判断出所说是不是真实。有意思的是，那些面试技巧的培训往往是两方面的，顾问公司一方面会培训被面试者如何去伪装，另一方面也会培训面试者如何去识破伪装。
我们的建议是：面试时最应该注意的不是技巧而是诚实，坦率地表述你的情况是最佳的方式，也许你的一些回答会暴露出你的一些不足，但是你的诚实会给你加很多分。
对话
记者：在面试的时候，你们通常问哪些问题?通过这些问题，想了解应聘者哪方面的情况?
张国维：不同的岗位问题的侧重不同。比如对于中层管理人员来讲正常的面试会从三个方面提出问题。第一是技术层面，了解应聘者在某一个领域技术方面的认知程度;第二是在人员管理或者领导力方面;第三个方面是在谈话的过程中了解应聘者的个性尤其是他在团队工作方面的能力，最后还要考虑到他的诚实度。
举个例子，比如在考核员工实际经验方面，通常问的具体问题是：你是知道这件事情还是做过这件事情?还是熟练地应用而且还有创新和改革的能力?通常有没有这样的实际经验在交谈过程中就可以知道，当然不是所处阶段最高就是最好，而是这个职位需要哪个阶段。
另一个角度，还要看价值观以及商业准则方面，就是应聘者必须遵守惠普很多全球的商业行为的准则，这种准则一方面在于对员工的教育，一方面还要看应聘者的价值观和公司的价值观取向是否一致。在候选人条件相同的时候，惠普对价值观取向一致的人比较看重。
记者：贵公司在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率怎么看?
张国维：我想应该从几个方面来看。一是看人才流动的大环境，1996年到2000年是人才流动比较高的阶段，现在是慢慢趋向成熟的时候;第二我们会看应聘者每次调整工作主要的原因是什么，是不是我们认为合理的一种方式，无论是个人的职业发展原因、家庭的原因，还是原来的公司发生了什么变化或者是上下级关系，因为每个人调整工作无外乎这几个原因，我们认为这都是一种正常的状态，不正常的就是这个人被开除了或者别的什么。实际上就是说任何一件事情我们觉得都有两种可能，一个是困难，怎么样去克服解决，还有一种是事实，忍受或者选择离开。我们不希望应聘者把一些可以解决的困难作为借口，当然也不排除有些情况是不能或者说不愿接受的，所以选择离开。如果说应聘者在品德和商业道德方面有问题，我们公司是不会做任何的让步，其他的问题我们都会针对不同的情况客观分析判断。
记者：在招聘一个管理人员的时候是不是很看重他的行业经验?
张国维：可能像惠普这样的企业所处的行业本身已经有多重的含义了，因为这是一个变革的行业，所谓的行业概念已经不是很清楚了。与其说注重他的行业经验，我们可能更强调在有某种行业经验的同时要有很强的学习能力。因为公司的运营模式可能会发生变化，你可能要去面对的客户也在发生变化，有些时候经验是非常好的，但可能有的时候不去学习经验就会变成障碍。
记者：求职者应该怎么来谈薪酬问题，能不能给一些指导?
张国维：在谈确切的薪酬之前，首先自己要先明白为什么要接受这个工作、为什么加入这样的公司，如果你的答案是薪酬，我想问不问都没有什么用，因为如果抱着这样的态度加入公司很显然对双方都不会有一个很好的结果。如果你能确认薪酬之外还更看重什么，可能就能够更理性的去看待薪酬的问题。
首先惠普的工资结构是非常有竞争性的，但是有竞争性和能不能满足应聘者的期望是两个概念。公司通常按照公司的薪酬结构来走，因为这里面没有一个一对一对的关系，公司考虑的是一个整体，不可能要得高就高，要得低就低。但这并不是意味着说所有的人都有同样的工资，因为每个人背景、能力、潜力是不一样的。
应聘者要对自己的薪酬有一个理性的分析，可以考虑在换工作之前找到相同行业的有经验的人做一些咨询，帮助自己做客观的全面的分析。
爱立信的能力模型
爱立信(中国)人力资源经理 姜莲华
爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致;二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底;三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新;四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标;五、作为经理要支持员工的创新和发展。
我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型(competence model)，包括三个方面：专业技能(professional competence)、业务能力?business competence 、人际技能?human competence 。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能;业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力;人际能力则是对与公司内部/外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。
很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他/她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。
对话
记者：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗?
姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。
我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的;二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源xuexihr.com副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30%左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理;三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。
记者：贵公司有没有约定俗成的招聘规则可以与我们共享?
姜莲华：招聘的最根本目的是要找到合适的人，所以会尽量了解求职者足够多的信息来判断其合适度。一般主要收集分析三部分信息：一、简历，这是纸面信息;二、面谈;三、测评，如逻辑测试或情景模拟。针对不同职位，可能测试的侧重点不一样，比如，有的职位注重决策能力，而有的注重创新性，如研发人员。
记者：你们对高层经理人和中层经理人的要求有什么区别?
姜莲华：简而言之，对高层经理，其对业务的洞察力和制定战略决策的能力要求会高于中层经理，而对中层经理则偏重于他们对战略的理解和战术执行能力。
记者：对于求职者，明星经理人与非明星经理人你们会更倾向于谁?
姜莲华：应该说我们还是注重职位的最根本要求，如果某候选人的知名度可能有助于在这个职位的工作，那他的知名度可能起加分作用。有的职位的确需要经理人的知名度以便发挥其良好的媒体和公关效应。
IBM：高度重视人才发展
IBM大中华区人力资源规划经理 张榕
在聘用新人时，IBM公司更看重个人能力和个人素质，当然，求职者的资历、教育背景和资源也是反映综合能力和素质的重要方面。对于企业经理人，个人素质则更重要。IBM通过对成功的领导者的综合调查和分析表明，有效的领导者有11种领导特质，如对客户需求的洞察力、突破性的思维能力、推动事情发展的能力、团队组织能力、团队领导力、决策能力、培养后备人才的能力、个人工作的高度热忱和奉献精神、直言不讳沟通能力和高度的团队合作精神等。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟火昆最近对领导力提出了独到见解，对于判断领导者的才能和素质颇有参考价值。周伟火昆认为领导力有5个层次：第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次;第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择;第三层次是成绩和贡献，大家跟随你是因为你为组织或公司做出了贡献，你开始在单位和组织里面建立了威信。前三个层次大部分领导都应该做得到，第四个和第五个就比较困难了。第四层次是星火相传，你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，这就代表你的领导能力已经超越了仅靠个人关系的时候，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此，即使你不管他们，甚至有些人比你的职位更高，他们也愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外，还要有办法把和你一起做事情的人带动起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出10个、50个、100个人为这个公司服务，这是比较重要的。第五个层次，也是最高的层次，大家尊重你和跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标与理想，并不一定每个领导都能做到这一点，因为有些事情是讲机遇的，有时候也看你天生有没有这个能力。
IBM公司一直是职业经理人寻求自我发展的最佳选择之一，它的优势主要表现在三个方面：首先，从机会上来讲，公司业务稳定，发展良好，这样就带来工作方面对于人和技能的需求，给员工带来很好的发展机会;第二，客观地讲，IBM的产品丰富多彩，居于市场领头羊的地位，品牌优异，同时IBM组织机构庞大，业务比较复杂，提供了许多不同层次的职位，对经理人的管理能力有较高要求，颇具挑战性;第三，公司非常重视经理人的发展和培养，有完善的制度去考察哪些员工有领导才能和素质，从而有计划地安排培训和项目，并帮助员工做好个人职业生涯规划、技能培养和发展。
对话
记者：在面试的时候，你们通常会问哪些问题?通过这些问题，你们想要了解应聘者哪方面的情况?
张榕：招聘管理人员我们有一套统一的方法，英文叫behavior-based structure interview，即基于行为的结构面试。我们用这种方法，着重两个方面的考察：一是根据对求职者以往的教育和经历来推测和判断他将来的一些能力。因此，多数的问题会围绕他以前的一些经验和经历去展开。另外，就是结构性的问题，会围绕着经验、行为表现、知识这三个方面层层深入地展开，了解更多的细节，希望更准确地判断和证实对方的经验和能力。
记者：对于求职者的行业经验有要求吗?
张榕：行业经验很重要，但不是绝对的，包括我们的前任总裁在内，都不是行业内的专家。对于高层领导人，我们更多地是从管理经验、领导素质上加以考察。
记者：公司最不喜欢的求职者是什么样的?或者说有哪些缺陷的求职者是你们所不能接受的?
张榕：其实不存在喜欢不喜欢的问题，我们都是从职位需求的角度，非常客观、平等地去评价求职者。如果在诚信度、道德规范方面有过不好记录，比如通过不正当办法获得非法收入，或者做与公司利益冲突的事情，等等，这都是公司完全不能接受的。
安利：高标准选人
安利(中国)日用品有限公司人力资源总监 饶俊
除了学历和一些基本的素质之外，每一个著名的跨国公司在选人用人方面都有自己一些独特的标准，安利作为全球知名的日用品公司，在选人方面也有近乎完美要求的七大标准。
排在第一条的是负责的行动，即个人完全负责于自己的思想、感受、行动及成果，主要体现在承担责任、争取成效和正直诚信三个方面;第二是创新的精神，就是要审时度势，突破舒适圈，运用创新思维及积极主动的精神来达成目标结果，体现在鼓励创新和勇于冒险;第三是坦诚的沟通，运用合适的交流方式来建立相互信任的人际关系，体现在鼓励开放的沟通、影响他人和建立关系;第四是周详的决策，应以公司长久的利益和企业目标为出发点，逻辑地分析问题并提供解决方案;第五是团队精神，应群策群力，以大局及团队利益为前提，提升团队凝聚力，与公司文化、业务发展及其他要求保持一致;第六是持续学习的态度，应支持信息共享，体现在帮助他人发展、个人发展和体现适应能力;第七是有效的程序管理，能确立有效的程序来完成工作任务，根据设计的流程组织人力和行动，积极寻求流程改进的机会，追求少投入多产出及更佳的效果。
当然不是说应聘者一定要在以上七个方面都表现得很好，如果真有这样的人我们公司可能也请不起，但是我们要以这个标准来看应聘者有没有这方面的潜质，我们会为他们安排相应的培训。我们的工作评估也是根据这七个要素来做的。
对话
记者：在面试的时候，你们通常会问哪些问题?通过这些问题，你们想要了解应聘者哪方面的情况?
饶俊：一般会请应聘者谈最兴奋的事情，因为我们相信一般谈兴奋的事情能够让求职者比较放松，充分地表达，从中我们可以考察他的能力，比如协作能力，解决问题的能力，是不是有付诸行动，是不是能够坦诚沟通，这些都可以从应聘者讲述的故事中看到。比如会问到“有哪些成就、哪些不足的地方、希望改进的地方、事业的打算等等。”
从心理学的角度，一般人在说到很痛苦的事情的时候，很难看出他的内心的意愿，而说开心的事情时，一般都能够放松地表达内心的意愿。这样就可以考察出应聘者内心的驱动力和主观愿望有多强，喜欢什么样的工作等等。比如举个例子：我会问求职者最开心的事情什么，如果他回答，最开心的就是和朋友聚在一起，做好吃的与朋友一起分享，这个时候就可以看出来这个人喜欢交朋友，说明他的团队精神和沟通精神比较好，而且喜欢自己做事情。
面试主要是通过谈吐了解到应聘者的为人、人品、诚信度，其中诚信度的考察是比较难的，我们主要注重看他说的东西从头到尾是不是能够自圆其说，有没有矛盾的地方，一个人撒谎很容易，但是要圆谎就不容易了。
有时间的话，我们会问到六个让应聘者感觉到很高兴的事情，五个有关工作的，一个有关生活的，一个人编一个假话容易，编六个还要圆六个谎需要高超的水准。
我们在招聘经理级员工的时候还会有一个案例分析环节。给出一个案例请他做分析，从中可以看出他的组织能力、分析解决问题的能力、团体协作的能力。
记者：贵公司在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率怎么看?
饶俊：坦白说，太频繁的跳槽哪间公司都不欢迎，但是也要看原因，看是否是能够接受的原因，比如像公司倒闭、被兼并、收购等一些不可抗拒的因素。
记者：在招聘一名管理人员的时候是不是很看重他的“行业经验”?
饶俊：不是特别注重，对于中层管理人员我们更侧重其动手能力、操作、执行。高层管理人员则侧重领导能力、诚信。
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