做好人才需求分析
对于来说，首先在于明确其真正需要什么样的人才，这样的人才能给企业带来何种最核心的价值。
就案例而言，目前最需要富有经验的高级公关人才，帮助企业获得消费者、主管部门以及其他相关方的理解与支持，重建良好的公众形象。在招聘标准上，不仅要关注硬性技能，更要关注软性技能，这是人才引进成功的第一步。
该公关人才应具有以下方面的从业经验与成功案例：建立公司与政府相关机构、行业协会等公共关系网络的经验;根据公司业务模式和战略，分析研究政府政策及相关信息，提出有利于业务发展的公关建议;灵活处理各种应急事宜，应对与处理负面新闻，进行危机公关;制定和组织公司的公关计划，有效实施公关活动;选择与管理合作公关公司与相关媒体保持良好关系。其中最为重要的是，候选人应在政府类客户及高端媒体关系上具有丰富的资源与良好的人脉，并具备成功处理重大媒体危机的经历。候选人的工作背景，最好是大型企业集团或知名公关公司的高级公关职位。
从核心胜任能力方面看，该公关人才要具备较好的形象、气质和亲和力，具有较强的感染力和个人魅力，能给人以希望和信心;其次，候选人要有战略性视野与大局观，能从宏观环境、行业发展的层面思考问题并做出决策;再次，候选人应为人坦诚，具有良好的道德品质和职业操守，有良好的个人声誉与较强的公信力;另外，候选人还要有优秀的沟通能力、应变能力、人际交往能力、社会活动能力，处事不卑不亢、冷静睿智，能审时度势，突破常规的处理问题。
最后，候选人对企业的价值观认同也非常关键，如果候选人的价值观与企业价值观一致，则能较好地展现企业文化，在各种媒体活动中体现前后一致的对外形象。
找到撬动人才库的杠杆
对于江涛而言，最大的挑战在于如何在较短时间内搜寻到尽量多的、符合资格要求的候选人。如果能找到合适的渠道，寻猎到高资质候选人的概率会比较高。所以，首先需要找到目标人才聚集的群体，即人脉圈子，通过人脉圈子去寻猎高资质候选人会事半功倍。最理想的人才寻猎模型即：打两个电话，一个是打给可能认识高资质候选人的人(他能给你推荐一个或若干个候选人)，第二个电话就是打给被推荐的候选人。于企业而言，关键在于找到中间的这一个点。
从本案例来看，寻找高级公关人才的途径主要包括以下几个方面：其一，让知名公关公司、媒体机构的资深人士推荐。这些资深人士对公关领域非常熟悉，行业人脉也广，甚至他们的大脑中就已经存在一个候选人名单，并且能够对名单上的人选做出详细的评价，因此利用行业资深人士的推荐成功率非常高。另外，用人非常急，这种情况下不能等着“伯乐”上门，而要主动出击去拜访各大公关公司、媒体机构，以较低姿态获得相关方的支持与帮助，只有用刘备“三顾茅庐”的诚意才能请来高级人才加盟。除公关媒体类机构外，还可以让其他互联网企业的公关媒体人士协助推荐这些人士具有同质性的工作经验，推荐的候选人会更接近本企业需要，与招聘岗位的匹配性会更高。
其次，可与专门从事公关媒体类职位的行业猎头合作。所处的外部环境非常敏感，需要以高度机密的方式进行外部人才搜寻，猎头公司可以作为一个缓冲，能把信息外泄的风险降到最低。另外，行业猎头公司一般拥有丰富的现成人才库，不需要从零开始去开拓人才资源。这类公司可能规模不是很大，但运作灵活，拥有独特的人才寻访渠道，往往能一矢中的。需要注意的是，企业需要和猎头公司“共同战斗”，共同分析人才需求，确定目标公司清单，不断缩小搜寻范围，对目标人选进行精确定位，而非把招聘职位丢给猎头公司就坐享其成。
再次，可借助自身得天独厚的消费者群体，充分运用网络力量，在媒体公关类社区中寻觅人才。当然，企业不能大张旗鼓的进行宣传与招聘，可以采用静水潜流的方式，发动人力资源工作者与公关部门同事进入网络虚拟社区，明察暗访公关媒体领域的“高人”。当然，如果不考虑外部影响因素，企业还可以广发“英雄帖”，进行网络人才推荐“悬赏”，在短时间获得丰富的人才信息。
对候选人进行科学评估
通过以上方式可以在较短时间内搜寻到一定数量的候选人，如何评估候选人将成为重要问题。经过人才需求分析，已经较为明确需要什么样的人才，在面试时可以采用行为性面试与情境面试进行评估。
首先应注重背景与过去经历的考察。候选人过往的行为是预测将来行为的基础，如果某位候选人已经在同样规模企业的公关岗位上达到理想的绩效水平，那么其胜任工作的概率就很高。因此，要重点考察候选人过去在处理重大媒体危机的经历，特别是其在公关团队中处于何种角色，在危机时刻采取了哪些具体的措施，调动了哪些资源，其结果与成效如何。另外，要关注候选人能否从系统的角度来考虑问题，在处理危机事件时采取的措施是否得当，是否符合行业规律性与职业性。如果候选人有在多个企业或岗位的经历，就需要评估候选人在不同工作岗位上取得的成绩，验证候选人在不同环境中展示出来的能力，并把这些能力和招聘职位所需要的能力特征进行比较，从而通过能力特征的匹配性预测候选人未来的表现。
第二种面试评估方法是情景性面试，这种方法可以考察候选人在各种假定的与工作相关的情形下会采取什么样的措施。比如在面试中假设候选人处于公关总监的位置，询问他会如何处理相应的危机事件，从而评估候选人能否对症下药的采取相关措施。另外，可以让候选人评价所采取的公关策略与手法的优劣，企业要不怕揭短，敢于暴露自己的真实情况，才能考验出候选人的真实水平。还可以让有意向的候选人参加内部公关讨论会，在真实的环境中考察候选人分析与解决问题的能力，并观察能否有效的影响他人，获得团队成员的支持。
组织对候选人进行评估工作时，不仅应邀请企业内部人才参加，还应该邀请行业专业人士参与人才评估。因为内部人士在评估人才时会有较强的思维定势，而这种思维定势可能会导致判断失误。旁观者清，结合局外人的角度，往往可以获得对人才客观全面的评估结论。
最后，候选人通过评估后，进行第三方的背景调查也是不可或缺的环节，这是确保招聘决策正确的重要工作。通过背景调查核查候选人过去的经历与业绩，询问不同的人对候选人能力的评价，以验证企业对候选人的评估是否正确。
采取稳中求进的用人策略
在紧急关头用极短的时间引进高级人才，风险非常大，容易病急乱投医，产生人才决策失误。所谓请佛容易送佛难，招错了人，后续的成本会更大。作为人力资源总监，江涛有责任确保企业既能有人可用，又能尽最大可能降低风险。
人才需求其实是阶段性或项目性的人才需求，有着一定的周期性特征。所以在用人策略上，江涛可以向公司建议：采取折中、渐进的办法。可先采用“借智”的方式，借助“外脑”为企业出谋划策，如与外部多家知名公关、媒体公司合作，征集危机公关的应对方案，先确保以理性、正确的方式处理眼前危机。在与公关媒体公司合作过程中，对于那些表现出色的公关人才，可以考虑引进本企业。另外，还可以与同盟公司共同商讨，群策群力去应对危机。
好的用人方式是使用内部人才，因为内部人才对企业更为了解，也经过企业长时间的深入考察，这些人才可能只是缺乏相应的经验与历练。通过与专业公关公司的合作与实践，这些内部人才就会逐步积累处理危机事件的经验，提升危机处理能力，在危机处理方面的职业性与专业性也会得到提高。因此，最佳的人选很可能就在企业内部。
当然，除了人才外，最重要的是在企业内部树立危机应对的正确理念，建立科学的应对危机机制与完善的危机处理预案，才能确保企业安然度过危机。
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