如何评估招聘工作，除了要求按时把需要的人招聘进来外，还要看招聘的实际效果。招聘员工的效果往往可以从员工的绩效表现和一年内的离职率上反映出来。笔者认为员工绩效表现不好，虽然有各种原因，但与招聘的评估有很大关系，这个评估包括胜任素质评估和与团队匹配的评估。
绝大部分公司在程序上有层层面试，还有一些辅助评估手段。面试一般来自HR、直接主管、平级同事、更高层级主管等。但往往在实际招聘中最具有实际决定权的是直接主管，其他的面试多是参考性的。这与管理的伦理也是吻合的，因为人是直接主管用，业务目标是直接主管来承担，自然要给直接主管用人权。所以，直接主管在招聘过程中起着至关重要的作用。
然而在现实中，直接主管在招聘过程中最容易缺乏客观评估的情况往往有这么几种：
其一，熟人招聘。招聘熟人缺乏客观评估容易出现在两个方面：1)熟人是几年前的熟人，最近几年联系不多，凭着几年前的印象判断招聘进来;2)对熟人的某方面比较熟，但没有真正了解其工作能力和与现在岗位的匹配性，碍于情面没有评估直接招聘进来。
其二，类似经历。招聘者在选择候选人时或多或少会偏向自己熟悉或与自己类似的人，这是人的认知特点决定的。比如说，教育背景好的人偏向选择教育背景好的候选人，来自某个地域的人偏向选择这个地域的候选人，来自某家公司的人偏向选择来自这个公司的候选人，甚至有偏向选择某个爱好相同的候选人等。
选择与自己类似经历的人没有错，但容易发生现象是以偏概全，就是招聘者被一点类似的东西打动了，忽视了其他关键要素的客观评估，或者将一个点的好感投射到对这个人的评估上了，导致错误的评估。
其三，社会关系推荐。社会关系推荐也是招聘中比较常见的现象，有一些候选人被推荐过来确实也能很好发挥作用，如果只是推荐评估后可以被否决不失为一种招聘渠道。
但现实中更多一些社会关系的推荐确实为了帮候选人安排工作，虽然没有说不能否决，但对很多公司来说，很多情况下是不能够否决的，否则伤了面子，影响到企业的外部公共关系，导致更大的损失。对着这类推荐，已经超出了常规招聘评估的讨论范围，就当做企业维护公共关系的成本了。
通过关系招聘、挖人的成本会比较高，挖来的人要求的东西也较多，如果满足不了，企业也用不好这些人。杨伟国也不倾向于关系招聘这种做法。他认为，长期以来，中国企业的人力资源管理和中国传统文化经常发生冲突，容易造成管理上难度的加大。内部推荐的人容易形成“小圈子”，通过客户推荐的人可能会影响企业与客户之间正常的关系和交流。
事实上，对招聘效果的评估不能只看表面人数和流程，更要拨开现象去看实际内在的影响因素，针对性予以纠正。