“对人”重要
在我眼里，任何一个公司，任何一个成功的企业，其最重要的资源必定是他的人力资源。优质而有战斗力的团队一直是众多企业家愿意倾注大量心血打造的企业资源。事由人办，无论多好的想法，多强大的企业资金和资源后盾，没有合适的人来实现这些想法，没有人来运用是很难做成事，更不用说，实现资源的增值了。更进一步而言，有了更多优质的人才，企业才有与众不同的发展战略，才有出类拔萃的业绩和成效。正如德鲁克先生所认为的那样，人力资源是成就一个企业的关键。梳理几个非常成功的企业，他们的CEO和董事长，通常是人中之龙，都有非常特别的管理方式，用人方法，行业素养的等等方面独特和突出的素质。这些人到底是怎样的，他们对企业的贡献如何，重要性如何?下面我就着重梳理了自己相对了解的三个：GE的杰。韦尔奇，BP资本的布恩。皮肯斯，联想的柳传志和杨元庆。
GE企业的成功几乎无人不晓，如此大的一家公司居然能那样灵活的运作，高效的调配资源，其所涉足的行业总是能做到行业的第一第二，无论他是先入者还是后进者，并且经营地相当出色。对于一个大到可以达到一个国家规模的企业集团，官僚化、组织结构复杂多层、固守陈规、行动缓慢等这样的问题通常无法避免，而且这样的毒瘤会越积越大，最后甚至会为企业带来致命的威胁。这样的问题你我他都清楚，经营者就更不用说，真的问题是如何才能解决这个问题。通过长期的积淀，大企业往往会有很多利益的定点，有一群利益相关者为之抗争，所以，要取得软文化的变革和组织结构的整改与精炼是很不容易的。但韦尔奇却做到了，他成功地为GE带来了无边界管理的经营方式，使之成为拥有硅谷创业型企业的激情和爆发力的企业。可见，对的人之于一个企业是什么样的分量。
BP资本的布恩。皮肯斯是这个基金公司的创始人，因为这个公司本身就是由布恩一手创造的，且是在不被他人所认可和看好的情况下。但是，这样一件事又是非他不可的，因为如此透彻了解能源行业的只有他，从资源本身到能源市场，再到华尔街，只有他才能做好这件事，尽管他创业时已经年过花甲。同时，曾经由皮肯斯建起的梅沙也因为他的离开而失去合适的人转而落入历史，这似乎和当初苹果离不开乔布斯的案例惊人的相似。可见，对的人之于一项事业是如此之不可替代。
联想的柳传志和杨元庆一直是中国企业界的一段佳话，联想是一个二十多年来一直在加速前进的企业，而柳传志这位导航者和杨元庆这位掌舵者不能不说是关键。一路走来，联想公司也是跌跌撞撞，而非一帆风顺。曾经的倪光南与柳传志的纷争，曾经的孙宏斌离开，曾经不被很多人看好的IBM PC机的收购案等等，都让联想走得有点波折。但是，在这样的环境下，柳传志创下的联想总是能把当初不被人们看好，或者原本就不正确的事情做好，做到对公司有益，为公司创造价值，并且最终柳传志也为自己寻觅并培养出了最合适搭档人和接班人。可见，无论是对于个人还是企业，一个合适的人是如此难得，得才不易，得到合适的才更难。同时，获得一个有才且合适的人，拥有一个有才且合适的团队是企业莫大的福音，因为人是一切的创造者和改变者。
在此，我想对上文再三提到的一种人：合适而有才的人做一个概括。在这边文章中我们称这样的人为“对人”，也就是对的人，但这个“对”字涵盖很多层含义，它包括德、才、意愿等等。
通过以上的三个例子我们至少会有一种感觉“对人”重要，对人就是企业想要得到的鱼，有鱼的水池才能有生命。但是物以稀为贵，而“对人”更少，人海茫茫中一个企业要找对人也并非易事，所以说，“对人”难求，需要苦求。
“对人”难求
一件事，一个项目，一个企业，开启之前首要的任务就是搭建一个好的班子，然后才开始唱戏。这两天在联想公司的实习，特别是service部门的不间断地招贤纳士，让我对此更是印象深刻。但是这些人去哪里找，找到了又怎么吸引过来等问题的解决着实不易，刘备三顾茅庐的典故，周公吐哺之求贤若渴等等招贤纳士的史料一直为人称颂。而今，招聘到“对人”成为各公司HR部门，企业高层，CEO等的头等大事。招聘就是要为企业挑出相对优秀匹配的人，同时把不好的挡在门外。招人是企业一直的话题，招到“对人”一直是企业家的难题，从布恩。皮肯斯和杰克。韦尔奇的自传中，我都领略到了他们不拘一格用人才的眼光和魄力。并且，从他们的自述中，我察觉到他们认为自己的成功，公司的成功极大部分是因为他们身边有这些“对人”，并且用对。但这些人的确不好找，有时甚至可遇不可求。结合课堂、阅读中所获的信息、及最近的实践，我理解了“对人”难求，同时，也总结出了一些“对人”的求法。
“对人”何求
在明确了这个问题之后，我们就要找到解决问题的方法论。要“对人”，而“对人”难求，却又非找不可，而且要很多，面对这样的悖论，企业该怎么找“对人”，怎么招聘呢?
首先，招聘得有计划。职业人力资源管理人员所能做的也只是初步把关，真正了解需求的，能看准“对人”只能是业务经理及更高层的管理人员，人力资源部门的人比较难对业务面面俱到的了解。同时，这些招聘来的人大多是用在业务上，与各位业务经理合作，而非HR部门，这也正是一些CEO和管理高层要对很多招聘工作亲力亲为的原因。
基于招聘的战略性，招聘需要一个长期的计划，就是我们常说的人力资源规划。人力资源规划的关键在于需求分析，尽可能准确地知道公司现在缺什么样的人，缺多少，根据将来的发展战略，会需要什么样的人，要多少。同时，公司要结合市场，给出招聘计划，目前要招多少什么素质的人来用，要储备和培养什么素质的人供将来发展需要，将来可预见期限内的招聘需求如何等。而公司招聘团队要对这些人从哪里来做到心中有数，且有行动。
除长期的人力资源规划之外，企业在每次相对较大的招聘之前，一定要有个招聘的计划。虽然很多时候，计划赶不上变化，但是没有计划会是你效率低，且招聘到的人可能较大一部分不是“对人”。