笔者认为企业的核心竞争力和竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并且能够更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织。但是要建立这样的一个组织，就势必要依赖于组织中的人才优势，也就是说企业在与持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，他不仅能够为客户创造独特的价值，更是竞争对手难以模仿和复制的资源与能力。
然而，随着市场竞争的加剧和高素质人才的缺口加大，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于员工的技术和能力表现。要知道，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
可事实上，现代企业中选才问题一直是矛盾突出，譬如，如何通过科学的方法最大限度的提高招聘成功率?如何合理降低日益增高的招聘成本?如何基于岗位需求准确定义招聘的“人才”?等等问题比比皆是，笔者深感目前企业亟需在选才方面有所突破，并且他们还面临着选错人的极大影响，这势必是制约企业发展的关键要素。
在这里，笔者帮助大家深入剖析招聘失败的种种原因，从原因中找到构建科学的招聘体系，从而找出选错人才的困境，塑造企业的核心竞争力。其实在现实企业管理者，招聘往往面临四大失败原因。
其一，没有人才规划
目前国内众多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划，人才储备不足，也没有建立企业人才库，招聘工作往往处于应急状态。招聘不再是一件掌握生杀与夺大权的“美差”，HR们常常被用人部门逼得叫苦连天，为了完成招聘任务，HR们不得不降低“选才”标准，结果招聘工作因缺乏前瞻性而失效。
其二，选才标准模糊不清
比如有的企业要求“能力强、有责任心”等等;也有的企业由于内在能力素质难于制订，盲目追求高学历、重工作经验和大公司背景，忽略内在能力素质;也有的企业采用“人与人对比”的办法，比如找像自己、和以前完全不一样的人或完全一样的人。由于“选才标准”模糊不清或确定方法的不正确，导致招聘工作无法实施或选来的人才并非企业所需。
其三，招聘流程没有规划
较多企业千篇一律采用“简历”筛选、初试、复试、录用。这样的流程对于一般人员的招聘也许适用，可对一些专业人才和管理人才其效度自然不佳，再加上大部分企业的HR们和管理者缺乏专业招聘技术，其招聘结果自然不理想。
其四，缺乏专业技术
企业招聘官们大多都是未经培训就上岗的。试想我们想要较全面了解一个人的话需要多长时间?然而通过简单的测试、面试能较深入了解一个人，没有相当的技能能行吗?总之，招聘官没有练就一双慧眼，掌握相应招聘技术如何能在短短招聘面试过程中慧眼识人呢?
那么从问题原因中找到解决方法的关键第一步就是要建立人才规划，人才规划是人力资源规划核心内容，重点关注企业未来的成功需要什么样的人才?它将招聘工作与企业战略有效链接，使招聘工作能更好为企业战略实现服务，同时人才规划也将为招聘指引方向，也为明确“选才标准”提供可能。据企业战略规划、内外部条件和组织类型，选择合适预测方法，测算出员工需求的结构和数量、质量、层次。
从员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性方面测算出员工的供给数量。根据员工供给与需求进行分析，以明确各规划时间结点上员工在质量、数量、结构及层次上的不一致之处，从而确定未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。
第二步就是选才，明确的选才标准是“选对人”的前提，是招聘成功的关键要素，这时就需要导入胜任素质模型。根据岗位胜任素质模型的原理进行胜任素质模型的总体结构设计，即岗位胜任素质模型分为核心能力、通用通力和专业能力。
第三步就要进行招聘规划，在明确选才标准之后，就要进行招聘规划，包括规划招聘流程、识别招聘渠道、选用测评工具、开发面试题库。第四步就是实施招聘，在确定选才标准和完成招聘规划之后，方可开始按照招聘流程实施招聘，但仍有一件事情不容忽略，那就是培训招聘官。为确保招聘工作有效、专业的开展，所有参与招聘的人员应接受有关招聘、面试方面的专业知识和技能培训，并接受培训后的考核，考核合格的人员方能担任招聘官。
最后，对试用期员工进行跟踪管理，分析试用员工流失的原因，以便及时有效改进人才招聘体系，人才选拔对企业未来的成功至关重要，五步法为企来提供系统构建人才招聘体系的方法，使企来真正走出选才的困境，实现企业的可持续发展和不断飞跃。