随着现在职场人员流动性的增强，跳槽早已成为司空见惯的事情，因此，HR们也就不得不进入到新一轮的招聘大战中来，因此笔者认为对于HR来说，要从招聘的源头开始有效留住人才。
但是就目前而言，似乎没有人能掌控招聘的整个流程，没有确定的人对新招聘负责。这很可能会导致你失去了好的候选人，并且所有人都对这次招聘流程感觉很差。
举个例子，某公司的销售部门需要人，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现争议，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，用人部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人才，认为人最终是在用人部门服务的，人力资源部不懂业务，不了解项目的实际情况，因此录用应由用人部门决定，人力资源部应该根据用人部门的需求组织招聘，人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。
结果导致候选人迟迟得不到答复，选择了别的机会。在这个案例中，我们可以这样解决，根据该企业的招聘制度，决策权确实在用人部门，人力资源部也确实有监督的职权，在企业招聘过程中，应该设立好明确的制度，招聘流程、方式、决定录用的所有权分别是那些部门负责，当出现疑义时怎样来解决，以免失去好的候选人。
事实上，人们换一个新工作的决定很少是只因为钱的关系。然而，从表面来看它似乎经常是这样的，但重要的是找出问题的核心所在。对于那些可能成为你团队新成员的人，在他们的职业生涯中他们认为真正重要的到底是什么?再经过彻底专业的评判，找到了真正驱动你的员工加入的原因。
企业需要建立这个薪资标准，然后坚持这个标准。不要做任何特例——保持良好的内部公平性。任何特殊对待都将会破坏你的管理系统和整个团队的均衡性。换句话说，你需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便于吸引恰当的人选，而且这个架构足够支付你组织中的不同等级。那么一个真心想要加入你的优质候选人会清楚理解这里没有任何特例。
全球知名的通讯公司朗讯以先进的薪酬管理在业内著称。它的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关;另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。这样可以保持内部的公平性。
其中，加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业在薪酬设计方面一定要有一个明确的薪资标准。
新员工入职时要花些时间对其关注。这些关注显然是必要的，有利于及早认识抱怨的产生，消灭离职的诱因。关注只是策略之一，一般来说，新员工进企业的最初希望能够稳定工作，当稳定后自然就想到了发展和前途。当你决定录用新人时，你可以从其他部门安排一个员工做他的“导师”，当然这样做的效果会很明显，这个导师的作用不在于监督管理他的工作，导师可以定期帮助新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，让新员工实现自我价值。一个能够让员工实现自我价值的企业，能够很好激发他的工作热情，促使员工与企业长期发展。
综上所述，影响新员工离职因素多种多样，有许多因素也许是不可控的，但是企业可以通过有效的招聘步骤，管理员工的满意度，从而有效地降低新员工的流失率。