管理一个经常与你意见不合的员工非常具有挑战性，但它还是会出现。即使最随和的、能包容的管理者也可能在某一点上无法与某个员工形成统一，甚至会产生激烈的交锋。遇到这种情况怎么办呢?
好吧，开除他吧!
但是这样可以吗?
你不能开除任何一个你不喜欢的人。
首先，如果他们很善于处理他们的本职工作，你会需要他;其次，你可能不是唯一遇到这样困扰的人，从本质上说，它也许并不是一个问题;最后，高流失率对于任何一个管理者来说，都说不过去，何况是因为这样的原因造成的。
招聘官都清楚文化匹配的重要性，但是很可惜，你不是文化。从另一方面来讲，招聘某个人的翻版，或招聘一堆唯唯诺诺的人，对公司的业务不会有太多帮助。公司只有张开臂膀，热情地拥抱多元化，才有可能产生创新，因为类型更多元的解决方案里，更有可能找到成功的创意。
你们只是相互看不顺眼，并不意味着你不喜欢的人对业务没有帮助。事实上可能恰恰相反，你不喜欢的人可能会给公司带来非常大的帮助。如果你能真诚地对待团队里的每一个人，那么你的工作将会非常出色，因为公司的整体利益总是远远高于个人利益的。
用人才不用奴才
IBM已故前总裁小托马斯·沃森(Thomas Watson Jr.)有句名言叫做“用人才不用奴才”。在他的周围聚集了一帮“乖戾之徒”。他曾说，“我从来都是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。让你感到舒服的助手──那种你喜欢与之一起垂钓的人──是个大陷阱。我寻找的是那些锋芒毕露、乖戾、严厉、几乎让人生厌的家伙，他们能洞察真相并对你直言不讳。”
小沃森最广为传播的用人故事是挽留伯肯斯托克——他是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但是正是因为他，才促使IBM做了计算机方面的生意，使公司免于灭顶之灾，并走向了更辉煌的成功之路。
组建一支团队，期望能将所有人都融合在一起，是不太现实的，也并非理想的状态。管理学专家罗伯特·萨顿(Robert Sutton)曾从绩效的角度分析过这一问题，他认为管理很喜欢的人，比起管理并不喜欢的人，会产生更多的问题。
“你需要拥有不同观点的人，并且不要害怕争论。因为他们可以防止企业做蠢事。”萨顿如是说，“工作场所的差异化能驱动企业迈向成功。”
问题的根源是你自己
要和不喜欢的人共事，并不是件容易的事。通常我们的处理方式是，降低彼此的联系，而只需要和他们保持工作关系。但是这几乎很难实现，我们毕竟是人，抓狂的时候，会让我们浪费大量的时间争执，或在需要与他们沟通时倍感压力。
所以有时候，你还需要自我反思一下。到底他们是怎么激怒你了?他们做得不好的地方究竟是什么?当你反省的时候，你会发现，答案跟他们并没有太多的关系，反倒是关乎你。组织心理学专家本·达特纳(Ben Dattner)给出的建议是，反问自己三个问题：
是不是有人提醒过我这个问题?
如果他是团队成员，我会有怎样的困扰?
我害怕这样的人么?
这样的联系可以帮助你找出问题的关键所在。当你学着读懂你自己，就能更好地控制情绪和反应。也许你并不能改变这个给你带来麻烦的家伙，但是你能改变你自己的观点和态度。
积极对待这糟糕关系
你可以不喜欢这个人，但并不意味着你可以区别对待他。这个人对你来说，是一根让你感觉不好的刺。但是如果你将不喜欢表现出来，他能很快感觉到，并会假定任何反对和厌恶都是针对他的绩效的，这只会导致你们的工作关系迈向终结。所以达特纳建议管理者也需要拥有外交官般的扑克脸，要更加专业和积极。当某人惹恼你，你还要特别警觉，别让你的偏见影响到你的评估和考核过程。
始终保持公平、公正和镇定是必须的，你还需要走近他，花更多时间和他在一起，了解他。他可能并不让人感到愉悦，但是他身上也会有些闪光点。聚焦在他们积极的态度上，并寻找到让他和你及其他人协作的方法。
“合理安排，专注他们擅长的，并且让他帮助到你的团队。”达特纳如是说。他甚至建议管理者适当承认这些缺陷，以获取这些员工的认同与支持，创建更加平衡的工作环境。
“招聘你尊重的人，而不一定是你喜欢的人。”comScores联合创始人琳达·亚伯拉罕(Linda Abraham)也这么说。和与你无法达成一致的人一起工作的多样性和挑战，必将让你的企业真正获益。