当一家企业缺乏有效的用人和育人体系时，企业中的管理者就会仅仅凭借有限的经验甚至于“即兴发挥”来使用和培养员工。随着企业规模的扩大、人员的增加，以及业务结构和组织结构的复杂化程度不断提高，经验化管理的效能必然会相应地递减。企业要想招聘到满意的人才，并保证招来的人才能够为企业创造价值，很有必要首先理性地定义将如何使用和培养人才。
1、核心工作流程和标准
任何一个岗位的任何一项工作都是有流程的，并且都是应该有某种程度的标准的。在这个流程中的每一个步骤，应遵循怎样的基本原则和应采取怎样的行为方法，就是工作标准。在这个流程中的每一步骤，应遵循怎样的基本原则和应采取怎样的行为方法，就是工作标准。
凡是针对某一具体的工作岗位，企业有明确和有效的管理规范时，这个岗位的员工就是比较好管理的，也是比较好培养的，而且多半是比较好招聘的。
2、阶段性工作目标和计划
企业在不同的周期内会制定不同的总目标和总计划。有了总目标和总计划以后，组织或上级领导会要求每一个部门或岗位制定本部门或岗位的工作目标和计划，并要求将目标和计划分配到不同时间阶段。
现实中的许多民企，在设置经营目标时常常靠“拍脑袋”，在制定工作计划时常常靠“想当然”;企业如此，各部门和岗位也大致以相似的方式“应付”公司的要求。阶段性目标和计划是否有效，会直接影响后续对相关人员的绩效考核和个人利益;一些公司的绩效考核制度之所以无法有效执行，在相当程度上是因为其在目标设置和计划制定层面就存在问题。
3、绩效考核与奖罚措施
定期对不同岗位人员的工作成果进行考核，并基于考核结果实施相应的奖励与处罚，这是“地球人都知道”的通行的管理方式。有许多企业制定的绩效考核标准是经不起推敲的，或者是没法具体执行的;与绩效考核标准配套的奖罚措施也是极不严谨的;组织要考核员工，并基于考核结论而奖罚员工，但由于考核和奖罚标准存在缺陷，员工抱持的是“无所谓”的心态——你想怎么做就怎么做，我该怎么做还是怎么做。
不解决这两个方面的问题，绩效考核必然不可能达到应有的效果。在奖罚措施上，往往存在的问题是，无论是奖励还是处罚，都是“不痛不痒”的，起不到应有的激励效果。为什么是这样呢?很简单：目标设置和计划制定得不合理、考核指标设计得不合理，奖励与处罚措施必然不能太过强硬，否则就会“伤人”;为了避免“伤人”，就只能象征性地进行考核与奖罚。
如果你的企业的管理基础较差，你没有必要一次性地为所有的岗位建立起用人和育人体系。在这种情况下，你应该关注的是那些关键岗位，即优先建立关键岗位的用人和育人体系。什么是关键岗位呢?不同的企业对关键岗位的定义不一样，在这里我倾向于认为，关键岗位主要是指二级部门及以上的管理岗位。
HR部门的人员作为内部专家，指导直线部门主管，并以直线部门主管为责任主体，来建设相应的用人和育人体系，在实践中会更为有效。而且，一般说来，这两个部门的人员协同工作，如果能力足够、责任心足够，双方的协作又足够有效，通常最多只需要两周时间，就足以“从0到1”地完成一个关键岗位的用人和育人体系。
当你的公司所有的关键岗位都有“科学”有效的用人和育人体系时，你公司不仅在招聘人才时效果会更好，最重要的是，你公司的管理水平将会因之而大幅度提升。