高先生是某省国有能源企业A市分公司的一名项目部经理，一毕业就应聘到这个企业工作，一干就是6年，在项目部经理的位置上也已干了3年了，工作已经驾轻就熟。该国有企业这两年发展十分迅速，扩张很厉害，但作为一个分公司的项目经理，他还看不到企业的这种迅速扩张跟自己当前的职业发展有什么关系?难道项目部经理还要干上十年八年?他感到困惑，不知道哪一年才能使自己有进一步的职业发展?往哪儿发展?
这一天，高先生的邮箱里收到一封代表总部人力资源处发出的电子邮件，要求在一个周日的下午登录到一个网址，参加在线的人才素质测评。前几天听从总部回来的同事讲，集团公司近期要进行全系统的管理人员考试，难道就是这件事吗?他不敢怠慢，仔细阅读邮箱的内容，并想着能否做一些考试方面的准备。离测评只有一天的时间了，不知道测评什么内容?前些日子参加了总部的新能源工程高级研修班，结业的时候已经考过一次试了，难道还会有相关的内容。他拿出当时的培训教材，对相关的内容进行了复习。接着又把近期总部举行的企业文化培训、安全知识培训和一些专业培训的资料都找来进行了复习，希望能够在考试中起点作用，就算临时抱佛脚吧。
第二天约定的时间到了，高先生顺利登录到了测评页面，发现考试内容跟自己准备的几乎没有关系，心里凉了一下。那就按照上面的要求做题吧。第一项测评内容叫“管理能力测验”，内容是通过阅读一些文字内容，考察对问题的分析、对判断是否正确的决策和以及如何根据一些资料推论出结果，很明显能看出来是考察人的思维能力的。他用了大约50分钟完成了这项测验，自己觉得还行，有一定挑战性，但也应付的来。第二项内容叫“管理情景判断测验”，内容是管理工作中常遇到的一些难题，后面列出了相应的解决措施，让你选择你最可能采取的措施和最不可能采取的措施各一项。这些题倒都能联系到平时自己工作的一些情况，这看来是考察管理经验和管理技能的，用了大约55分钟完成，不得不谨慎啊!还真有点累，他稍事休息一会儿，准备迎接最后一项测试挑战。等打开了，发现最后一项测验是最轻松的，是对自己的日常行为进行描述的成对的句子，选出一个符合自己的。但有的句子还不太好选，看着都挺符合的，但测评要求必选其一。只好强迫自己选了。用了不到30分钟，就完成了。点击提交以后，高先生在座位上休息了好大一会儿，两个多小时的考试啊。还是第一次参加这样的测试，不知道会是一个什么样的结果，等待吧。
上述情景是某省著名国有能源企业举行的全公司选拔高潜质管理者后备人选的综合素质测评活动。此能源企业顺应该能源事业发展的需要，不断创新，业务发展迅速，近期又收购了某市一家能源公司。随着业务的发展，管理人才的配置成了紧急而重要的问题。该集团公司人力资源处处长孙悦为了配合公司总体跨越式发展的战略，满足因发展而带来的人力资源需求，特别是管理人员的需求，不断想办法在人力资源工作的方式方法上创新。
如何把那些高潜质的管理者从众多的人员挑选出来，是当前最急迫的问题。一方面企业发展急需这些人，另一方面，一些人在基层锻炼了多年，也应该有更多的晋升机会。
前面提到的高先生就是他认为应该得到提拔的后备人才。这个人在培训班上给孙悦处长留下了深刻的印象，当时发言最积极，对工作有业务工作有独到的见解，并且表现出了很强的进取心，因此觉得这个人挺不错的，为此孙处长还专门调阅了高先生的相关资料。孙处长想：公司领导多次提到缺少担当一些重要管理岗位的人才，这些人才从哪里来?一定是来自于像高先生这样一些人，而不是从外部空降。这些人经过一定的培养和历练，是能够担当大任的。这样的人才在基层里应该还有不少，如何把他们选出来呢?
以前内部选调干部，多是临时从下面推荐，然后组织考察，领导任命。到底这个人是不是最合适最优秀的?无从而知，而且还经常面对一些人情关系不好处理。即使选的人素质不错，但由于缺少一些担任更高层管理工作的准备，上任以后，要经过很长的适应期。还有的时候发现经过一段时间，工作起来并不理想，也不好撤换了。现在公司的发展不是需要一位两位，而是需要一批管理干部去承担公司开拓的新业务。因此，抓后备干部队伍建设成了孙处长当前最重要的工作。孙处长想到应该建立一个后备干部库，进入后备干部库的干部不一定马上任用，但提前进入公司考察的范围，通过选拔、培训，使这些人提前做好管理知识和技能的准备，等到公司需要用人的时间，就不用临时抱佛脚了。
正是在这些想法的驱动下，孙处长向公司董事长汇报了自己的想法，汇报内容刚一半，董事长马上大呼：“我全力支持!这个工作要好好搞，一定要做好这项工作，而且后备干部的选择面要宽，本科以上学历的，到公司工作三年以上的人员都可以参加选拔!整个过程要公平、公正、公开，一定要选出优秀的管理后备人才，做到有能力者上，让大家都心服口服。”
按照董事长的指示，全公司有500人左右有参加后备干部选拔的资格。准备建立一个100人的后备人才队伍，分成两个层级，处级后备30人，科级后备70人，要求在一个月内完成。这件事情要做好，单靠人力资源处的力量有一定困难。孙处长计划引入一些科学的测评工具和流程，把这件事情做得有声有色，为此他跟自己熟悉的一个人才测评顾问做了沟通。吸取了他的意见后，他计划这样做：
第一阶段，先确定候选人，按照董事长指示精神，结合公司人才整体状况和任职条件，从人员人事信息表中挑选出大约500名候选人，由各单位确认拟参加后备管理人员选拔的人选，并提报相关的材料。
第二阶段，先让500名候选人参加考试，考试内容包括学习能力、管理潜力和管理风格，对这些人全面素质有一个大概的了解，并按照考试分考试内容包括学习能力、管理潜力和管理风格，对这些人全面素质有一个大概的了解，并按照考试分数排序，学习能力和管理潜力排名位于前300名的进入下一个选拔环节。该考试由专业的人才测评公司来操作和执行，可以得到每个人的综合素质的报告，在后续的考察过程中可以作为综合素质评价材料之一。
第三阶段，对300名候选人进行结构化行为面试和专业面试，更全面深入地考察候选人的素质。在咨询公司的指导下，设计科学的流程，从公司现有的中层管理人员中选拔一些经验丰富者担任考官。对这些考官由人才测评公司进行“如何科学地进行面试?”为主题的培训，使这些考官能够遵行人才测评公司面试规范、评分方法和技巧，保证能够选准人，评好分，写好评价报告。这一过程中要对候选人的最终结果进行排序，以便决定进入后备库的最终人选。
第四阶段，公司党委会根据测评的结果和相关的材料，最终确定入选为后备库的人选100名，其中处级后备30名，科级后备70名。
第五阶段，对后备干部库人选制定有针对性的培训课程和培养计划。前面测评过程中形成的报告和成绩将是制定培训计划的重要参考，这里面包括每个参加者的个人资料，也包括整个后备库人才的整体素质状况。
目前这项工作刚进展到第二阶段，孙处长原来还担心人才测评公司的在线测评系统能否同时承受500人同时在线测评考试，现在提着的一颗心放下来了。此次后备管理人员选拔工作，其实施过程非常重要，每个环节上都不能出现差错，否则全盘皆输。这又是第一次引入外部的人才测评机构参与公司的关键人才选拔工作，领导和同事对此事都看着呢，必须要做好。好在测评公司配合得非常好，工作前后沟通的都非常细致，我们没想到的，他们能给想到，这一点加强了自己借助外部资源做好工作的信心。
孙处长看了一下他关注的几个人的测评成绩，高先生综合素质成绩排在第15名，他的管理情景判断测验的测评等级是优秀，85分，认知能力测验得分等级是良好，78分。再看其他的几个人，还好，考得也不错，都可以进入到后面一轮的深度测评，工作进展到目前还非常顺利，现在要考虑下一阶段的工作如何做到万无一失… …