为了招聘到最理想的人才，各大企业往往会不遗余力地筛选应聘者、进行面试并认真核对各种资料。有些企业甚至采用科技手段，精心设计面试流程，或者让候选的应聘者接受一段工作测试。
还有一个很重要的现象有意或无意地包含在所有招聘流程的核心当中：这名候选者是否与同事及经理合得来?是否符合公司的价值观和整体文化?然而，文化契合度是很难衡量的。这或许是因为文化并没有一个明确的定义。
“这是一个极为含混的说法，往往仅凭直觉。”沃顿商学院教授、沃顿社会影响力项目副主任凯瑟琳·克莱恩(Katherine Klein)指出。“最大的问题是，尽管我们提出将文化契合作为聘用某人的一个理由，但实际上我们用这个理由来拒绝聘用某人才是更为常见的行为。Twitter 别人无法告诉你他们究竟担心的是什么具体文化。”
这听起来很像是乡村俱乐部用来拒绝申请者的语气。这是因为关于文化契合的说法也包含特定隐喻，足以构成歧视，至少也是偏见。“通常言语中的意思是某人‘和我们不是一类人’，比如和她(他)玩儿不到一块去，”克莱恩继续说道，“各种各样的偏见都有可能混进来，事实也确实混了进来。”
当然，文化契合之说在工作场所确实有其存在的理由。“然而在很多组织内部，何为契合往往语焉不详。”里韦拉(Lauren A. Rivera)在《纽约时报》上发表的一篇文章指出。里韦拉是西北大学凯洛格管理学院的一名管理与组织学副教授。她采访了120名招聘官，并发现这些人会采用个人主观标准来筛选应聘者，而不是选择顺应组织既定价值观的人。她写到：“同为校划艇队成员、有潜水资格证，曾经在苏格兰高地品尝过纯麦威士忌，或者曾在米其林星级餐厅吃过饭都是文化契合的表现;热爱团队合作、愿意取悦客户则不是。”
“你如何掌握文化契合的度才是关键，”沃顿管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard) 指出。“并不是要彻底抛弃文化契合说。这并不是坏事。问题在于我们能否通过其它品质来判断这种契合度。我认为我们应该将其它品质当作一种中介，以便确定‘此人是否能够融入我们?这样我们就能通过一系列相似性来做出比较准确的推测。’”
不合群者出局
企业完全有理由招聘文化契合度较高的人，这取决于是否对文化有所界定以及如何界定。“如果应聘者与公司文化不符，肯定会感觉别扭，”罗斯巴德说道。“企业往往不会要这种人。即便得到聘用，他们也会因为感到不快而离开。”
有时候，有人具备相关技能但却极度缺乏社交能力，无法与人相处，因而冲突不断、自己也痛苦不堪。这里可以举一个例子。我们暂且把这位女士称为Cynthia。她是费城一家小型水暖公司的部门经理。Cynthia经常责备同事在闲谈和讨论工作时用语不恰当，或者缺乏逻辑。因此办公室里总是充满紧张对立和各种口角。
有些冲突似乎仅仅源于管理不善，比如她举例说：“我想知道如果我问我老板，我女儿叫什么名字，他们是否会知道。”但另外一些则可以归结为文化差异。“我觉得自己之所以显得格格不入，部分原因是我不想花时间和没有共同点的人交往。我觉得自己对人际关系很感兴趣，对政治很感兴趣。问题甚至不是因为我们政见不同。而是(我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他们讨论一下外面的世界正在发生什么，如果你想评价一下希腊的经济，他们根本不想讨论。”
以上例子是因为公司的不了解而导致自身和员工双双受挫。马里兰大学心理学名誉教授施耐德(Benjamin Schneider)提出过一个“吸引—选择—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,简称 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因为偏离了这个框架。施耐德在1987年提出，一个组织的特点取决于成员的集体性格。而这是ACA周期自然发展的结果：理念相同的人会选择同类进入一个组织，而“不合群者”迟早会选择离开。
Cynthia已经决定辞职，在临时职介所寻找新工作。这样一来，她就能在签订长期合约之前好好掂量一下新工作环境的文化。
不过她的离去可能会导致老东家损失良多。研究也显示，工作场所多样性是大有裨益的。我们不仅是指种族、宗教和性别多样性，其中也包括观点、性格和人生经历的迥异。罗斯巴德说道：“如果我们重视多样性的价值，我觉得我们重视;如果我们希望从中受益，我觉得我们也希望如此，那么我们就必须认识到对于文化契合必须有所约束。”Cynthia面对的情况“确实棘手，因为那些人甚至不愿意接受使用英语，因此想要干预简直是不可能的。”但是罗斯巴德也表示，有一种办法能够奏效。那就是干预要围绕“与工作相关的事情，每个人都能赞同并看到其中的价值。重点放在通过工作加强凝聚力和建立亲密感。”