1、选择评价工具
招聘的第二步，是选择合适的评价工具。评价工具的选择，也考虑两个方面，一是要目标素质需要用哪些手段来评价，二是当前组织能够使用哪些方法来评价。目前，企业使用最频繁的工具是简历筛选和面试，一些组织也会使用笔试、性格测验、无领导小组讨论和情景模拟相结合的办法。
使用多种工具的效果要远远好于一种工具，可以多方位多角度的对应聘者进行评价，工具之间也能有相互验证的作用，保证结果的可信度。
2、建立目标岗位选拔标准
招聘的第一步，是确定选才的标准。研究表明，基于能力素质组织招聘，可以准确的对员工在未来工作中的表现进行预测，也是选拔人才最可靠的办法。能力素质是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。一般来说，针对特定岗位的招聘，会考虑7个(5-9)左右的素质，包括：专业能力、领导能力和核心能力(价值观)三种类型。
专业技术能力指胜任岗位需要的知识、经验与技能，譬如营销知识、书面沟通、电脑操作技能等都属于专业能力;领导能力则指胜任岗位需要的组织管理能力，可以从管理自身、他人、目标和任务几个方面考虑;核心能力则指胜任岗位需要个性品质，如价值观、动机、社会角色、自我形象和特质信仰等。
另外，素质模型的建立可以借鉴一些通用的素质，例如大部分企业招聘高层、中层和基层会用到以下素质：
3、组织评价
招聘的第三步，是组织评价并汇总结果。在使用不同测评办法的情况下，如何统计和汇总结果是一大难点。许多企业会直接统计每个应聘者面试、笔试等测评单项总分，然后设置权重汇总总分，但这种方法并不科学。科学的办法应该把需要检验的能力素质与测评办法一一对应，即为每项素质选择测评工具，为不同测评工具设置权重，得到每项素质的得分，然后汇总素质得分，得到最终的分数，然后依据这些结果决定是否任用。
在招聘的过程中，需要告诉应聘者真实情况。研究显示，如果企业能够在招聘前对工作进行真实的描述，新员工会对入职的决定感到自信，敬业度更高，通常不会离开企业。而当新员工招聘过程中，无法了解真实的工作时，员工的敬业度和留下的意愿会大大降低。所以管理者在招聘过程中，应该以开放的态度，坦诚沟通和交流，这样既是帮助应聘者做合理的决定，也避免给企业带来损失。另外，将选才数据用于发展新员工，可以帮助新员工尽快适应工作的要求。为了方便读者理解招聘选拔，笔者结合自己在咨询中做的一次内部竞聘选拔的项目，以案例的形式进行呈现。
案例分析—某公司内部团队搭建
A公司是中国化工集团的直属企业，基于战略目标的考虑，公司决定把原有的储运部改为物资管理部，增加物资统筹管理职能，建立物资计划制定、采购、储备、使用和处理的全流程监督和协调体系。为了适应这种变化，公司决定采用公开招聘的形式选拔优秀人才，组建物资管理部门的团队，来承担起这次变革。此次竞聘包括以下几个环节：
1、建立岗位素质模型
根据物资管理部门的岗位职责，在变革中需要发挥的作用，日常任务和面临的挑战，通过BEI访谈和专家组讨论确定了物资管理部门素质模型。
针对每项能力，招聘小组进行了定义，如“诚信正直”指：具有较高的道德素养和信念，能够义无反顾的坚持其认为是正确的东西，也能公开反对其确认是错误的东西，不会因为诱惑、权威或得罪人而失去信念。时刻维护公司和集体利益，敢于及时指出、纠正不符合公司利益的人和事。
2、组织测评
物资部门公开竞聘流程包括：成立招聘小组，发布竞聘公告，简历筛选，组织能力素质测验，组织性格测验，实施结构化面试，举行竞聘演说，进行深度访谈，编写测评报告，最终由招聘小组决定是否录用。
3、编制测评报告
经过几轮的评价与筛选，招聘小组根据应聘者在各个环节的表现，制定个人测评报告。测评报告内对每个应聘者的知识状况、综合素质、岗位胜任力、战略思维、性格特点、应聘动机等方面信息予以归纳和总结。将招聘过程中收集到的信息采用真诚开放的态度向应聘者给予反馈，让他们了解自身的优势与劣势，明晰以后工作的内容和挑战，并最终由领导层决议，确定各个岗位的人选，完成物资管理部门的团队组建。
4后续反馈和发展培训
为了帮助新成立的领导班子尽快适应工作，招聘小组进行了持续的跟踪和辅导。包括明确物资管理部门变革目标，多次阐述相关业务和管理工作知识，针对招聘中发现的弱势和不足制定个人发展计划等措施。这些后续的持续跟踪措施，保证了新的团队基本在一两个月就适应了部门工作，并在很短的时间内就高效的帮助淮化完成了物资变革。