80%的企业效益是由20%的人才所创造的。这就对HR的选拔能力提出了极高的要求。如何才能慧眼识人才?或许可以参考小编整理的以下6点内容。
1、建立内部甄别规则
一是甄别原则要实现“四公”：公心、公开、公正、公平。在这点上，如果内部某关键岗位没有符合的20%人才，千万不要退而求其次勉强把“次品”、“不良品”人才放上去，宁缺毋滥，而是要扩大选才的视野和圈子去寻找到。
二是甄别标准明确。选择什么标准、如何计分等方面都需要设定严格清晰;并且在甄别标准上不单单是要注重能力素养，更应该注重品德，因为20%人才对品德的要求很高，应该作为首要因素。
三是甄别程序的过程要做到科学合理。
四是甄别方法合理，不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程使得甄别工作实用、富有成效;同时，甄别方法不是唯一的，更不是简单的组合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。把这些方面结合起来，其实就是一份公司内部甄别准则了，以甄别准则来指导执行。
在建立这个准则的过程中，考验HR的是耐力和解决问题的能力。因为准则出来后，公司会开很多次会议进行讨论，会议时间很长。如果存在帮派、小团体或者山头主义，这更考验HR的耐力了。在几易其稿的过程中，HR会碰到各种各样的疑难杂症和尖锐矛盾，即使在讨论过程中没有出现，作为HR也要主动地抛出问题，深入讨论。只有每个人参与了，自己认识到了，准则才会真正地在他们心中生效。这个过程中，HR要学会孙悟空的72般本事，以各种手段引导大家达成共识。我第一次做甄别准则手册后，躺在病床上三天，什么都不想吃什么都不想喝，那种滋味真难熬!如果甄别准则手册轻轻松松地通过了，依据我的经验是存在问题的，因为通过的原因分析，要么是老板一个人说了算;要么是大家不走心;要么是表演给员工看。迄今为止，还没有遇到哪个HR能有这样的本事——拿出方案就能让所有人认可、叫好!
2、严格执行甄别
首先采取符合自己公司实际的界定方法，根据甄别标准把这20%人才找出来。然后借助各种全方位多角度的测评方法对选出来的人进行复核和了解。这需要公司有完善的人才测评体系，能实现多种测评手段，如果没有完善的测评体系，那么就需要借助外部力量。接着，根据测评结果，结合其他方面进行多维度考察。这时候，HR应该站在对方的角度来思考，对方是否适合。再次，综合所得情况进行调查，与20%人才“谈恋爱”：恋爱谈的好，下一步进入“结婚手续”;恋爱谈得不好，该干嘛干嘛去。接下来，利用年底的公司经营总结会议/年度规划会议，插入公司事业发展会，这样做的目的是，以公司事业发展愿景来吸引这20%人才。别以为都是内部人才就不需要吸引，外部市场的猎头和竞争对手的手无孔不入。最后，将20%人才入库，同时进入下一个管理工作。
在这个过程中，除了测评工具使用这个环节，其他各个都大面积覆盖面谈。一对多面谈、多对多面谈、多对一面谈、一对一面谈都会发生，而且，HR在其中的面谈工作是最多的。我最高纪录是从了解一个人开始到最后把他纳入到核心人才库，共计谈了237次。
3、注意甄别中的关键
在进行内部甄选20%人才的时候，要抓住关键点。一是甄别必须要与公司战略目标匹配。二是必须与公司所在的行业环境和公司地位匹配。也就是说，明确在什么行业环境下，公司是婴儿还是少年，还是青年;公司是行业领头羊，还是三流公司，需要使用怎样的人才，别癞蛤蟆吃天鹅肉，也不要猪鼻子插根葱——装大象。三是必须考虑公司的成本收益。四是必须与公司的人才培养结合起来。五是流程程序科学合理，工具得当。六是保密适度。七是甄别后，不适合的人才要坚决淘汰出库，不能还留在库存中。八是未雨绸缪，及时填补库存。
20%人才甄选是公司积累人才资本，提升公司核心竞争力的起点。如果在起点上出错或者做得不好，就不可能成功塑造公司的核心竞争力。20%人才从甄选到入库、任用、培养、辅导、考核与评价，是一个系统工程，属于“精英管理”。它是散落在人力资源管理各个环节中，这需要HR有系统观，能在散落状态中保持不偏向。本文说的甄别，其实也有可能散落在关键事件、绩效考核、人事评价、绩效面谈等等之中。
4、掌握20%人才的特点
特点1：他们身上具备企业战略发展所急需的关键能力。这种关键能力可以引导、激发其他能力的生成，很有生产性价值。一句话，对公司发展、运营、流程运作有着关键作用。
特点2：他们都是“四高牌”组织绩效“发动机”。所谓“四高”就是高绩效高价值高潜力高素养，正是他们的“四高”为组织绩效提升提供了源源不断的动力。一句话，对企业目标和效益影响力大。
特点3：他们是难以从外部人才市场中的凤毛麟角，很稀缺，不能替代有难以复制，培养周期长，属于孔明、曾国藩、姜子牙之流。一句话，岗位替代成本很高，替代了就办不成事。
特点4：他们是公司/产品或技术创新的“领头羊”，是员工成长发展的标杆。
5、知晓20%人才的界定方法
A 根据企业战略周期圈出20%人才。因为企业战略是有周期性的，这就导致对公司核心竞争力有不同需求和需求的强度不同，那么对20%人才的能力、种类、结构及数量等需求就不同。这可以从产品、业务模式、竞争需求等差异中寻找到。譬如，以前的企业是负重越野，现在需要轻装上阵，那么，负重越野型人才就不能在20%人才之列;除非负重越野型人才能立即转换能力，实现轻装上阵了，才能纳入20%人才。所以说，能够驱动或者直接给公司带来特别效益/价值的技术、能力或经验，帮助公司获得竞争优势的关键能力的人才，就是20%人才。
B 根据稀缺性和价值贡献度圈出20%人才。画一个矩阵，横坐标是价值贡献度(成本收益比很高的人才)，纵坐标是稀缺性(市场上/企业中很少拥有或很难培养的人才)，得出四类：价值低不稀缺的人才，价值高不稀缺的人才，价值低却稀缺的人才，价值高也稀缺的人才。那么，四类中的价值高也稀缺的人才就是20%人才。