招聘从来都不是一件容易的事情，HR要注意堤防以下常见的招聘陷阱。
1、面试缺乏系统性。
大部分HR可能知道结构化面试，但是大部分HR从来没有用过结构化面试。最后面试结果主要依赖于面试官个人识人能力，考察的主要纬度主要聚焦在显性的知识与技能层面，无法对冰山下面的、固有的、贯穿始终的思维模式与行为方式特征进行评估，从而无法从真正意义上了解人才是一个什么样的人。这个自然对做出正确的人才聘用决策没有任何帮助。
2、以貌取人。
在招聘过程张，人们不可能愿意完全袒露自我，他们都想展露出自己最好的以免。所以如果面试官仅凭一面之谈来做聘用决策的话，那么绝对是以貌取人。比如一个银行信贷主管希望加入一家高速成长的高科技公司担任融资主管，当公司想考虑下候选人是否具备足够的冒险精神时，这个银行信贷主管肯定会把以前仅仅贷款过给两家这样的高科技公司的经历拿来大书特书，事实上他是一个对非常审慎的人，对风险有天生的反感，在他过去的职业经历中，他曾经拒绝过对150家创新型企业的贷款要求。
3、轻信证明人。
这一点中国人在做证明的时候，特别容易顾忌人选面子，如果您去问一个离职员工前雇主同事他的业绩表现，除非这个人做过不道德的职业行为，即使他是也业绩平庸的人才，证明人也会说还不错，人挺好的。当您继续追问的时候，才有可能找到一些可信的证明言辞。
4、政治压力。
一些空缺的职位早已经被强权人物安排自己的人，所有的招聘人选只是过来走个形式。在人才竞争的今天，一切不以胜任岗位的招聘工作就是耍流氓。
5、惺惺惜惺惺。
一俊遮百丑，光环效应，最普遍的偏见还是倾向于高度评价那些与自己很想象的人，高学历的人总是会偏爱高学历的，名校的也会偏爱名校的;宝洁出来的也会老是认为宝洁的人才怎么牛的。
6、放权失误。
目前，80%以上的招聘岗位的职位说明书都是人力资源部代写的，或者是猎头公司代写的，用人部门主管从来没有认真去写过一份自己要招聘的岗位人员的说明书。还有面试评估权限，很多公司居然在招聘时，会让下属去评估人才，那么还不如提拔下属做这个岗位更合适些。放权失误，其实就是管理的渎职。
7、忽略情商。
大多数公司找候选人是只关心学历、智商、工作经历，很少关注候选人的情商：即候选人价值观与内在的固有行为模式特征，他的做事的内驱力模式、思考模式、与人打交道的模式。事实上，丹尼尔戈尔曼已经研究证明，若想取得优异的工作业绩，情商的重要程度是纯粹智力和专业知识技能的两倍。这样的能力评价标准，恰恰印证了猎头行业的一句老话：因经验被录用，因个性被解雇。
8、被动反应。
大多数职位空缺都是前任被解雇或辞职留下的，当然执行新业务战略策略或者新创建的公司除外。被动反应的毛病在于，求才时看的是候选人与前任有没有类似的个性和才干，而没有顾及接下来的工作会对这个职位有什么要求。陷入了人与人比较的怪圈，而不是以业务需求、工作为导向来选人。要知道，人和人是没有一模一样的。
9、真空状态下的评价。
没有岗位胜任力标准，面试过程中问的都是与胜任工作无关的话题，请问您有什么优点和缺点?要知道：识人与用人的前提是岗位所从事的工作所需的胜任标准，皮之不存，毛将附焉?
要规避这些招聘陷阱，必须建立起一套完整的招聘流程：
1、做好用人需求分析。包括行业分析、业务战略分析，再据此界定岗位要交付的具体工作成果，以及成果实现需要完成的关键工作任务清单。
2、根据用人需求分析，建立岗位胜任的能力清单，并找出关键的能力要求。能力清单要分为关键的知识技能科目、价值观行为描述、固有的天赋特征描述。
3、确保有足够合适的人选进入筛选范围。足够合适的候选人是根据关键能力去筛选的，一般可以根据人选过去的关键业绩事件做一个初步筛选，因为关键行为事件往往背后就是我们定义的能力在驱动。
4、正确的评估候选人，首先要有结构化面试，结构化面试中的提纲要尽可能搜集多的信息，包括搜集候选人认识的本领域他所见过的优秀经理人，这个是优势识用公司在做人才寻访常用的技巧，我们通过合适的候选人信息挖掘，找到了更多的合适候选人认识的本领域的卓越人才。其次，还有保证有2-3轮的面试环节来筛选，如果面试环节过多，那么效果就会下降。
5、还要在面试的过程中充分挖掘候选人个人需求和展示公司的吸引人才的优势，否则可能最后落花有意流水无情。