因为有内部招聘制度，员工升迁的可能性增加，大大刺激了员工的竞争意识，同级的员工会因为为数不多的升迁机会而努力表现。以下是yjbys小编搜集整理的完善企业内部招聘的4项建议，和大家一起分享。
内部招聘的优势突出
1. 内部招聘在组织层面的优势。
第一，有利于节约成本。这个成本不只是直接的经济成本，还有时间成本所产生的经济效益。当确定要进行外部招聘时，企业需要拿出一大笔资金支付巨大的广告费、面试费以及试用费等等，还可能被要求承诺解决解决配偶工作、住房、子女入学等问题。而内部招聘则无须太多的招聘费用。往往只需要公布一个启示即可。2003年，全球500强的惠而浦(WHIRLPOOL)公司，招聘了三百多名员工，其中一半多为老员工。据公司财务核算，内部招聘仅仅在招聘这一个环节，就为公司节省了大约100万美元。此外，在等待新员工与组织的磨合期间，工作产出量不仅很小，甚至会因为与新同事无法合作而产生副效应内部招聘则是大大的缩短了磨合时间，几乎一换岗就能开始制造效益。根据匹兹堡(Pittsburgh)的麦尔龙金融公司(Mellon Financial Corp.)在2003年的研究，要达到同样的生产力，从公司外部雇佣员工要比从公司内部选人多花去一倍的时间。
第二，有利于留住人才。一方面，优秀的人才总是被人虎视眈眈，随时都有被挖走的可能性。众多的猎头公司时时刻刻都在关注他们的动向。他们的离开，不仅仅是把能力和经验带到了别的地方，使公司损失了一名优秀的人才，更是为竞争对手增加了一个重要的砝码。其损失应该以双倍计算。设想员工进入组织以后，从最基层的岗位做起，通过有效的内部招聘，一步步走到企业的中高层，员工对组织的忠诚度将会大幅度提高。根据Recruitsoft在2003年对70家全球性大公司的调查，有正规内部流动政策的公司的平均流失率为11%。另一方面，当跳槽的概念深入人心后，更换工作是最平常不过的事情。而日渐成熟的人才市场，帮助人们缩短找到工作的时间，完善的社会配套体制，提供一定时间内的失业补助，人们也不再担心短时间的空闲期影响生活质量。但由于“跳槽”肯定存在一定的机会成本，如果内部招聘制度可以帮助员工在内部实现自己的目标，人才外流的可能性就会减少。
第一，有利于强化竞争。因为有内部招聘制度，员工升迁的可能性增加，大大刺激了员工的竞争意识，同级的员工会因为为数不多的升迁机会而努力表现。同时，内部升迁往往具有带动效应，也就是说一个人的升迁，可能会有多个人的职位变动，造成多个人的升迁机会。这种竞争效应所带来的效果，非外部招聘所能比。
第二，有利于双重激励。激励是对员工需求的满足。员工的需求多种多样，因此激励的途径也是多种多样的。一般来说，激励可以分为精神和物质两方面。因人而异，不同侧重点的激励带来不同的效果。但最好的激励方式应该是二者兼备。内部招聘，不仅仅是一种招聘方式。更是一种激励方式。不仅带给员工物质生活上的改善，更能带给员工事业更上一层楼的心理满足感和成就感。为每位员工提供不断认识自我、不断展示自我、不断完善自我、不断挑战自我的和不断实现自我的机会和条件。而且，内部晋升还有一个优势是，晋升需要长期业绩评价，所提供的激励也是长期的，进而鼓励职工的长期行为;而货币奖励往往根据短期业绩评价做出，所提供的激励是短期的。这样兼顾多方面的激励方式，不失为最有效的激励方式之一。
3. 内部招聘对员工个人的促进作用。
第一，特殊的人力资本投资获得更大收益。人力资本分为一般的人力资本和企业特殊的人力资本。前者指劳动者所拥有的知识和技能在任何企业都能发挥作用，比如掌握一般的操作准则或者销售技能。后者是指只对某一特定企业有价值的人力资本，比如会操作本企业特有的机器，熟悉本企业特有的生产、销售渠道，以及顾客偏好等等。这些特殊的人力资本，一旦离开特定企业后，就失去了相应的价值。因此，从一定程度来说，员工是愿意留在本企业的。内部招聘，不仅能保证这些特殊人力资本能获得相应的报酬，并能通过有效的调配和晋升通道提高它的价值。
第二，有助于完成个人的职业生涯规划。职业生涯规划是指对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标同企业发展的战略目标相一致。这是一个劳资双方共同设计、协商、修改的过程。每进入一个企业，职业生涯必然会因为企业的需求有所改变，不利于个人职业生涯的完整实现。相反，如果能长期在一个企业，并借助企业有效的调配渠道或者晋升通道，完成个人最初的职业生涯规划。
内部招聘的局限性
1. 内部招聘的过程会出现“近亲”提拔的情况。企业内部招聘的过程中，有些中高层领导会因为私人原因，而选择与自己关系亲近的下属，而不是公正的从能力出发考核应聘者。最终选出的人选并非最合适的人才。既不能满足岗位要求，也打击了一部分真正有能力的员工。这种裙带关系一旦壮大，对组织的影响将十分可怕。
2. 内部招聘可能影响组织的稳定性。一旦组织发布内部招聘信息，会有小部分的员工为了得到升迁机会而做小动作。比如胡乱猜测并散播被提拔人选，四处送礼拉拢招聘者，甚至恶意的攻击诋毁潜在的竞争对手等等。不利于组织的团队协作和整体发展。更为可怕的是，如果在升迁可能落空以后，散播谣言，污蔑招聘者和新上任的员工，造成团队的众多猜测，如果情况一直持续，将会十分有害。
3. 长期的内部招聘可能会带来保守。正如一潭不流动的水会发臭一样，没有新鲜人员的加入，很可能会使整个企业的精神状态趋于保守型。没有新鲜人的刺激，就没有新鲜的思想火花，久而久之，整个企业员工的想法就会趋同，跟不上市场的变化。
内部招聘的改进建议
1. 确保有人可用。随着各国人口增长减缓，预计到2014年劳动力的增长将下降到6%，约为20世纪90年代的一半。我国也面临着人口老龄化的问题，届时人力资源将成为稀缺资源之一。谁能拥有和留住人才，谁就占有了市场先机。通过外部招聘新进入组织的最低层员工，日后有可能成为企业最可仰仗的核心员工。因此，企业应该帮助员工成长。最佳方式就是帮助员工形成适合自己的职业生涯规划。建立系统的评价体系来评估每个员工的发展潜质和发展方向，通过这一评价手段来初步确立员工在未来几年的发展方向和途径，在充分结合员工个人意愿的基础上，将最合适的人安排到最合适的职位上。实行职业生涯设计将员工个人发展目标与组织发展目标融合起来，企业通过个人谋求组织发展。在此基础上形成不同年龄层次、不同梯队的人才后备队伍，为填补今后的公司职位空缺做好准备，帮助雇主更好地应对将要面临的人才短缺问题。
2. 确保有型可鉴。无效招聘是组织最不愿遭遇的问题，既浪费了招聘费用，又没有招到发挥作用的人才。招聘人员因为对内部人才的资料比较熟悉，来源比较准确，因而招聘的有效率较之外部招聘稍高一些。但也因为熟悉，就可能犯主观主义错误。为避免无效招聘，方法之一就是建立待招聘岗位人员素质模型。素质指能将某一具体职位上表现优秀的员工和表现一般的员工区分开来的个体特征，包括知识技能、个人动机、自我认知等等。而素质模型则是此岗位所需人员要求的主要素质的集合。通过这个模型的建立，能避免主观的盲目选择，能找到与此对应较好的员工，降低无效招聘的概率。
3. 确保聘人有制。前面我们提到，在内部招聘的过程中，个别中高层领导会因为个人原因而偏向部分应聘者。所以，组织应该建立相应的制度，以防止领导层的权利滥用。另外，招聘结果关乎整个组织的利益，只要是组织的一员，都有监督的责任和权利。因此，如有必要，整个招聘过程甚至可以对组织上下公开，以达到公正公平的效果。
4. 确保选人有方。内部负责招聘的管理者，因为对内部人的熟悉，很容易带有主观色彩的去考核应聘者。为确保招聘的效用，可以利用人事测评的方法。人事测评是指利用心理学、管理学等多门科学的知识，对被测人的知识、能力、心理、个性特点、甚至发展潜力等方面进行评价，所得结果准确率较高。很好的克服了主观因素的影响。对实施成功的招聘帮助极大。另外，也可以运用评价中心法。评价中心法是一种综合性的人员测评方法。一般来说，它由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或者演练，由评估人员观察候选人的具体行为并给予得分。因为它将多种工具结合使用，因而准确率很高。而内部招聘在实施评价中心法时有特殊的优势。评估人员根本无须专门设置工作情景模式，即可通过员工平时的工作得出专业结论，既节省成本又结果准确。