对不同阶段不同行业创业公司需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些普适、相对长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。以下是小编为大家整理的张一鸣关于人力成本的解读，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(bylw.yjbys.com)。
关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt中有一个分析，我结合我的观点做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂。因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现。怎么办呢?很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办。
所以用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度;红线这条是人才的密度，优秀人才的密度;左下角黑线是流程规则。
会出现四种结果：
公司不要变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
比较常见的一种是，公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题但其实有很大损失，因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的。如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。
还有一种比较糟糕的情况，连流程也没有，就会变得很乱。有流程的公司往往不会说乱，只会说它很慢，很僵化。
另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有很好的价值观，只是能力不很全面的人才。基本上我认为最底下的两个维度是相互平衡的：如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细;但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道「目标」结合common sense就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是OK的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就产生问题，制约的是灵活性。所以很多公司后来为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。
我们认为像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
所以，我们认为，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
怎么让人才的密度超过业务的复杂度呢?人才机制主要包括三个要点。一是回报，包含短期回报长期回报;第二是成长，他在这个公司能得到成长，第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?
今天我主要讲下第一点，也就是除了有趣、成长之外，我觉得核心还是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果我们拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美国发展的最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。