当HR和用人部门在人才选择上出现不同意见时，究竟听谁的?以下是小编为大家整理的招聘，谁说了算的详细内容，希望能帮到各位读者，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
这段时间属于招聘旺季，不少HR都碰到了这样的情况：面试通过的人才推荐给用人部门却遭否决，而在面试中淘汰的反而被用人部门找回并录用……当HR和用人部门在人才选择上出现不同意见时，究竟听谁的?
毕竟面试是人力配置的前端环节，这一环没有处理好，后续的人才“安置”问题也就无从谈起了。
李娜要疯了。最近，她一直在忙着帮业务部门招一名项目主管，已经面试了21个人。李娜觉得其中3个候选人可以达到录用条件，但业务部门的老大就是觉得不行，让她继续招。这不，她正坐在那里垂头丧气地查看各种简历，希望能赶紧搞定这事。
跟李娜境遇差不多的王雪也郁闷至极。王雪面试觉得还不错的人，业务部门说不行。最让人恼火的是，她否决的人，业务部门又从简历中找回来，通知安排面试，并且有的还被录用了。王雪怒了，索性专门约人，然后简单聊几句，就交给业务部门面试，可是业务部门又来投诉说来的人都太差了，人力资源部门根本没有筛选……
怎么办?
HR1
这体现出招聘需求分析的重要性。在实际招聘工作中，招聘需求一般有四种情况：
1、因业务发展，需要增设岗位，招聘人员
2、因岗位空缺，需招聘人员补充
3、因现有人员工作态度问题或技术能力不足，需要招聘新鲜血液进行刺激
4、因复杂人际关系，产生的招聘需求(公司内耗)
前两种情况，可以认定为正常招聘需求，可正常开展招聘工作。第三种情况，有时其他部门确实想招聘新人对老员工进行刺激，或想慢慢替换掉老员工;有时这些部门只是想通过招聘信息的发布，刺激现有员工改变工作态度、改进工作能力，如果现有员工有改变，此次招聘就可以取消。第四种情况，是最复杂的。因部门间或领导间的人际关系争斗，有时会产生假辞职、假招聘的状况。因各种需要通融的后门，也会产生类似案例中的尴尬局面。遇到以上的情况，就需要HR不仅要有火眼金睛，还要有上层的消息渠道，不然累死都不知道自己是在做权利争斗的工具。
HR2
面试了21人，王雪觉得有3个合适的，推荐给业务部门的比例近15%，王雪别崩溃，其实这个比例不算低了。这里有两种解决办法，看是否有借鉴意义：
1、按照业务部门的要求，继续招
选择这个处理方式的前提是：业务部门的要求是合理的，并且该部门主管很清楚岗位需求，问题出现王雪身上，没有提前跟业务部门主管沟通好，还是以之前的用人标准在招人。
王雪此时可以这样做：
1)和业务部门主管进一步沟通，了解他们的岗位要求是否有变化，假设业务部门主管对这个岗位的素质要求有三项：技术能力、沟通能力、组织能力，每项能力的满分是10分，要求候选人必须每项都达到6分才可以考虑录用。那么王雪需要了解每一项素质的具体衡量标准。衡量标准一定要沟通清楚。
2)和业务部门主管一起参与后续的面试，看他们是如何考察应聘者的，在面试后也要及时了解他们对应聘者的表现是怎么打分的，和自己的看法是否不一致，问题出在哪里。
3)了解业务部门主管的特殊用人需求，由于某些不能说的原因，业务部门主管可能不会给王雪说自己为什么不要这个人，王雪要通过和在岗人员及业务部门主管的上级领导，侧面去了解其在用人方面有哪些偏好和特殊需求。
4)继续扩大招聘渠道，尽快把人招到，用结果说话。
2、说服业务部门主管听自己的，录用现在的候选人
选择这个处理方式的前提是：王雪非常清楚业务部门主管的用人需求，推荐的候选人也是合适的，只是业务部门主管搞不清楚自己要什么人，或者没有标准，完全凭主观感觉。
王雪可以这样做：
1)把之前自己觉得合适的3个候选人简历摆出来，说明自己为什么觉得他们合适，是根据哪些岗位要求和面试考评得出来的，打消业务部门主管的疑虑，说服其接受。
2)把之前自己筛选掉没有给业务部门主管过目的人的条件摆出来，说明按照公司现有的薪资标准和条件等，现在市场上合适的人非常难找，或者是即使找到，也需要花费很长的时间，可能会影响工作，希望业务部门主管考虑先挑选一两个人用用看，磨合磨合，是否可以适当降低要求。
3)和业务部门主管商量，让其上级领导再作把关，看看人是否合适。
4)继续招，如果后面的人明显比现在的人条件差，到时再找时机说服业务部门主管接受现在已经有的候选人。
最后不排除这样一个可能，就是业务部门其实不缺人，这次做招聘有内情：例如，为了约竞争对手的员工了解情况;为了打探行业机密，等等。这些内情可能业务部门主管不会给HR部门说。如果是这个原因，那招聘继续做，目的达到后就可以收工了。
HR3
首先我要说的是，没有最好的办法，只有最合适的办法!
每个公司都存在一种潜规则，这种潜规则就是处理事情的方式，这与老板的理念、公司的风气有关。
1、用人部门说了算，如何解决?
这应该是最普遍的现象，HR部门只有建议权，如果用人部门看不上，还是得继续招人!
A.、先收简历，把简历给用人部门看后，再通知面试
B.、拉上用人部门主管直接到现场去参与招聘，让他自己挑
C、让复试的人写好复试测评表，将淘汰面试者的原因备注清楚，把每次面试的结果做好统计，按淘汰原因分类，拿数据说话，最后自然就知道他们喜欢招聘什么样的人了。就算不知道，至少闹到领导那里去，你也有闹的资本。
2、HR部门说了算
这个就没得话说了，老板都站在你这边了，再不强势点都对不起自己。百分之百达到招聘要求的人几乎不存在，就算在职人员，也没几个能百分百达到职位要求。
A.、按照岗位说明书，以及用人部门提交申请时的要求去招聘，如果面试了很多人，还没有通过，就可以对用人部门主管施加压力。有公司是这样规定的：面试超过10人还未录取的，扣用人部门主管绩效。
面试评价标准不统一
如果没有面试标准，选人凭直觉及经验。那么，因为面试官挑选人的水平不一样，求职者能不能录用基本靠运气。比如有的面试官，今天事情多，面试就随便提几个问题，面试十几分钟甚至几分钟搞定。如果事情少，就对面试者进行深入详细的面试，一谈就是几个小时。今天学了一个新方法就用来测试下求职者，明天想到一个新主意又来试一试。
HR和业务部门看人的角度不同。HR往往关注求职者是否有用，而业务部门重点关注的是求职者是否能用。
要解决面试靠缘份的问题，就需要公司有用人标准，而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一。对每一位求职者用的标准也要统一。HR要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。