面试官对招聘职位的需求透过岗位说明书要有一定的掌握，以下是小编为大家推荐的招聘的直觉和依据相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
案 例
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。
根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低;缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：企业影响很大;缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的初步意见是选用第一种方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最后选择了第二种方案。
在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李楚和王智勇，人力资源部获得的他们的资料如下表：
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王某在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王某。
王智勇来到公司工作了六个月，公司经观察发现：王智勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。
王智勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样;原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少;工作的性质和面试时所描述的也有所不同;没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。
案例分析
招聘工作好坏的评价标准一般有两个，一是是否符合招聘成本的要求，即招聘员工时花费的费用的多少，二是招聘来的人员进入公司后工作的情况，其中第二个标准占有更重要的地位，对企业的影响更长久。
耐顿公司的招聘显然是不成功的，不仅招聘的费用比较高，更为糟糕的是新聘人员的工作表现与公司的预期有比较大的差距。耐顿公司在招聘王某时同时放弃了其他的优秀人选，其他的优秀人选进入公司可能创造的价值的损失，再加上招聘王某的费用以及由于王某在工作中的不良表现而引起的管理成本的增加和对其他人员的消极影响等，就足以说明耐顿公司的招聘不成功。耐顿公司招聘不成功主要有两个原因：一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者;二是用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断被后来员工的表现证明是错误的。
王某工作表现不能达到公司对该职位的要求，可能有两个原因：一是对该职位的考核标准过高。在公司现有的条件下达到这个标准困难相当大，甚至是不太可能的，无论王某如何努力，都将完不成任务。当王某认识到这一点时，就有可能表现为工作不努力，结果总是完不成任务;二是职位的设置，考核标准是比较科学的，但是由于工作态度有问题或工作技能、知识等有缺陷或是兼而有之，导致工作表现不合格。以上这两个原因都与工作分析有关。如果没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，因此，招聘来的人员就很可能不胜任工作。当然即使有准确科学的工作分析作为依据，但在招聘的过程中，程序上出现偏差也会导致招聘的人员不合要求，正如标准和程序的不公都会导致结果的不公一样。耐顿公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。人力资源部在确定招聘标准时，更多地依靠用人部门的意见，这样一来，用人部门对岗位的解释、把握会直接影响到招聘的筛选标准。根据王某的抱怨也可以知道，公司并没有该岗位的工作证明书。