引导语：随着社会的不断发展，对人才的需求量也在不断的增加，HR应如何制定一套完善的方案来吸引求职者呢？
招聘选拔·中小企业结构化面试应用实践
摘要： "人"对企业发展的重要性正逐步提升，中小企业的人力资源管理在实践上与大企业存在诸多差异，中小企业初创阶段的人力资源管理对企业的生存、发展都有重大的影响。本文从中小企业的实际出发，分析初创阶段中小企业人力资源管理要点，并以结构化面试在作者所在的初创中小企业的人员招聘过程中的应用过程为例，总结了结构化面试实际应用的一些关键点。
关键词：招聘选拔 中小企业 初创阶段 结构化面试
1 中小企业的人力资源外部环境和人力资源管理的主要存在问题
当前中国的人力资源的大环境是供需不平衡，并且主要表现为结构失衡。大学扩招和"80后"进入人力资源供给在提供了大量可选人力资源的同时也明显提高了企业选择合适人力资源的难度。中小企业通常组织结构简单、规模小、管理层次少但规范程度低、员工少、决策灵活，在人力资源的管理方面与大企业有诸多差异。
对中小企业来说，现实的情况是，一方面企业由于业务、发展需要，需要合适的人才，另一方面却面临人员岗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人员流动性大等问题。在社会经济发展、人力资源流动性提高等外部因素之外，中小企业在人力资源管理过程中没能认清自身的人力资源需求、人才甄选不当、人才素质和企业需求匹配失当等是中小企业在初创阶段的人力资源管理方面的主要存在问题。
2 中小企业初创阶段人力资源管理的关键点
2.1 认清企业自身的人力资源需求
初创阶段的中小企业，在业务上处于起步状态，通常由一些已有共事经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到一个全面团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。
此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求，而不应局限于学历、工作年限等非业务直接相关要求。曾经出现过的一味追求高学历的情况就是对企业自身的人力资源需求定位偏差的一个典型例子。同时，由于企业处于初创阶段，存在发展的不确定性，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。
需求的实际表述可以是定性的描述，也可以根据具体的需求描述采用一定的方式进行量化。
明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务、运作等进行与人力需求相关分析的过程。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。
2.2 人力资源的合理甄选
在人力资源的实际招聘选择过程中，根据上述明确的人力资源需求对候选人进行相关的评价。当前人力资源信息的获得渠道日益多元化，人才市场的建设丰富了人力资源供求信息，网络的普及则将人力资源信息的传播速度以指数方式提高了。然而信息多元化、快速化的同时，人力资源的甄选却面临难题。如何以合理的投入从数量众多的信息中识别出企业所需的人力资源信息是众多中小企业需要实际面对的问题。如果甄选过程跟不上，必然导致企业无法获得预期的人力资源。
人力资源的甄选通常对候选人进行包括资料初审、笔试、实践、面试等的评价。各部分的测评项目设置、表现观察、结果评估等是实践过程中的重要环节。
测评项目的设置是将对人力资源的需求表述体现为实际可观察的测评项目的过程。一个人力资源需求表述项目可以体现在多种测评项目中，一个测评项目也可能反映多个需求表述项。例如，候选人的专业知识既可以在笔试题中反映，也可以在实践操作环节反映。
测评过程中考官对候选人的表现进行观察，并按照一定的主观量化标准进行评分。实践中为了保证观察的效果，要注意环境的控制，并通过多个考官观察的方式，从不同方面对候选人表现进行综合全面的观察。
所得出的测评结果将是人力资源甄选的重要依据，但也并不是得分越高越好。在出现不同候选人的多个需求项目得分互有长短时，要进行合理的折中和取舍，同时还要能从多个测评项目的相关性中辨别所得的测评数据，避免偶然或人为的测评误差。
2.3 注重人才素质和企业需求的匹配
人力资源的素质构成是多样的，企业的需求也千差万别，企业和人才都是动态变化的，所以，企业无论是在人力资源的发现、甄选还是利用和开发过程中都需要将人才素质和企业需求的匹配放在一个重要位置上。
企业在在人力资源的甄选阶段通过多种方法和工具选择满足企业需要的人力资源，在人力资源的利用和开发上也要随时发现自身对人力资源的需求变化，以及人力资源本身的变化动向，通过持续的岗位需求分析、员工培训等人力资源的开发方式达到人力资源和岗位需求的动态匹配。
3 结构化面试的应用实践
结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试已成为现代面试的主流。
3.1 应用背景
作者所在的企业为典型的初创阶段的中小企业。在企业建立初期，由于人力资源管理流程的欠缺以及业务要求紧迫，对多个岗位在没有经过合理分析选择的情况下就完成了招聘，也为半年后的人力资源振荡埋下了隐患。对出现的人力资源振荡进行细致分析后，在后续招聘过程中采用了结构化面试方法，新员工团队经过近两年的考验，已经成为企业业务运作的重要部分。
3.2 结构化面试策划
3.2.1 构建岗位需求的素质模型
构建岗位需求的素质模型就是从企业自身的岗位业务需求出发，确定人力资源的素质要求。就研发工程师岗位而言，我们构建了(如下表1所示的)涵盖知识、技能、沟通与团队、2年前景、道德等方面的素质模型构成。
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项目
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分类
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权重
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分值
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一般
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较好
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最佳
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指标量化
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知识
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基础
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10%
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10
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6
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8
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9
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5～10
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专门
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20%
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20
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10
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15
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20
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5,10,15,20
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技能
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应用
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20%
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20
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10
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15
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20
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5,10,15,20
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创新
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5%
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5
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2
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3
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4
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0～5
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疑问
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10%
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10
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0
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5
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10
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0,5,10
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沟通、团队
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20%
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20
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10
|
15
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20
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5,10,15,20
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2年前景
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10%
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10
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6
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8
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10
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2,4,6,8,10
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道德
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5%
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5
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2
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3
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4
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2～5
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其他
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总分
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100
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46
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72
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97
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上述模型构成中，我们针对中小企业的自身特点以及以前人力资源振荡的原因分析，增加了2年工作前景这一素质模型构成项，重点考察候选人的2年职业前景和期望，以此来预计候选人未来2年左右在企业稳定工作的前景。
实践中，我们坚持人力资源管理部门和实际岗位需求部门共同确定岗位需求素质模型的原则，以确保所建立的素质模型能正确的反映岗位的真实需求，并有利于人力资源甄选过程的实践操作。
3.2.2 设计结构化面试内容
在确定的岗位素质模型的基础上，设计具体的测评项目，以在实践中对具体的候选人进行分析甄选。实践中，我们和岗位需求部门共同确定了(如下表2所示)素质测评途径，并设计了相应笔试、实践操作的测评试题以及面谈问题集。
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项目
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分类
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测评途径/手段
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知识
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基础
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初步筛选(教育背景) + 笔试
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专门
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笔试 + 实践操作
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技能
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应用
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笔试 + 实践操作
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创新
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笔试 + 实践操作
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疑问
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笔试 + 实践操作
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沟通、团队
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实践操作 + 面谈
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2年前景
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笔试 + 面谈
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道德
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初步筛选 + 实践操作 + 面谈
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其他
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在实际操作中，我们在实践操作测评中设置了小组协作项目，在一个轻松的测评环境中进行结构化面试，由考官现场观察各候选人在小组协作项目中的表现，从而分析出候选人从专业知识到实践能力到沟通协作方面的素质能力。
同时，在笔试中要求候选人描述未来2～5年发展预期(涉及职业、薪酬、职位等)，并在面试过程中与候选人深入交流，以明确候选人的求职动机、职业生涯规划、发展预期等。
3.3 结构化面试实施
为了结构化面试过程的有序进行，我们对通过初步筛选的候选人安排了如下图1所面试流程。
图1 结构化面试流程
结构化面试流程中最重要的是顺序，通过笔试和实际操作的考试，对应聘者的素质模型可以做出部分评价了，再进行面谈可以针对性的提问，对关键性问题可以扩展问，便于对已经缩小的范围再次筛选确定人选。
面试的考官也从多方面综合选择。在实践中我们组建了由人力资源部主管、岗位需求所在部门主管、业务标杆员工等组成的4～6人的评选小组。小组各成员的评价侧重点也互相补充，人力资源部主管通过结构化面试主要对求职动机、薪酬、福利、职业生涯等方面的考察，岗位需求部门主管(研发部主管)主要是对知识、技能等专业业务的考察。引入人力资源主管和岗位需求所在部门主管外的人员作为评价小组成员主要是避免在评价时受个人的晕轮效应等原因的影响。
3.4 结构化面试结果与分析
对参加结构化面试的6位候选人进行全面评估后，得出如下图2所示的面试结果;
图2 工程师岗位的5位候选人的结构化面试结果
从结构化面试的结果判断，候选人2是最佳人选。在面试评选小组的总结讨论中，我们最终确定候选人3为此岗位的录用人选，将2和5作为后备人选。我们主要的考虑就是在面试过程中，候选人3与公司发展的2年前景这一素质构成项更匹配。
4 总结与分析
中小企业自身发展的特殊性对其人力资源管理实践提出了实用、易行、快速、效果明确等要求。结构化面试正满足了这些要求，在中小企业的人力资源管理中的应用能显著改善企业的人力资源管理状况。特别要指出的，在中小企业的初创阶段，结构化面试的应用能为企业的生存和发展提供一个良好的内部环境基础，有力避免潜在的人力资源危机。
参考文献：
[1]卢福财、庄凯 《人力资源管理》 经济管理出版社 2003年9月第1版
[2]樊宏、戴良铁《基于行为素质的结构化面试》中国人力资源开发 2004年10期
[3]秦元元《结构化面试：企业筛选人才的捷径》中国人力资源开发 2004年6期
[4]符益群、凌文辁 《结构化面试题库是如何获得的?》 人力资源 2004年Z1期
[5]李明君《招聘中结构化面试的设计与应用》企业改革与管理 2005年09期
[知识拓展]
建立完善招聘选拔体系的六要素
第一，招聘计划
招聘计划就是人们常说的年度计划、季度计划、月度计划。年度计划源于一年的业务发展计划，季度计划和月度计划是在年度计划的基础上细化并滚动调整。招聘计(/hr/)划需要明确招聘哪些岗位、招聘数量、到岗时间，同时还必须明确招聘招聘预算。现实中多数企业在计划这个环节其它方面可能做得都不错，唯独缺少预算计划，结果往往导致申请费用时得不到高层的支持。
第二，选拔标准
确定选拔标准，离不开岗位分析，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。一般的岗位说明书虽也包含了任职要求，但大多比较笼统，更多地是对知识、技能、经验、学历、专业等的要求，缺乏对深层次素质要求的说明，系统性和针对性不足，难以对招聘选拔标准的确定提供有效的支撑。解决的根本办法是建立岗位的胜任素质模型，不仅明确胜任素质类型，同时也明确了不同岗位对同一素质类型的不同程度要求。
第三，渠道选择
选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。招聘的首要目的当然是满足企业的用人需求，除此之外还有宣传企业形象的功能，有些企业即使招聘一个人，也可能选择某些影响力极大、费用不菲的招聘渠道，宣传企业形象很可能就是其主要目的。招聘网站和现场招聘是多数企业选择的招聘渠道，效果在一般情况下都不错，但不同的招聘网站各有特点，某些专业性要求很高的岗位，还需要考虑在一些专业网站、专业杂志上发布招聘广告。总之，选择招聘渠道就如同宣传企业的产品，一定要使目标求职者迅速获知企业的招聘需求。
第四，素质测评
这个环节是多数企业在招聘选拔管理上最薄弱的环节之一。不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一般通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。近年来，心里测评的使用日益广泛，这种手段的关键是测评工具的选择，它直接影响到测评的有效性。
第五，效果评估
现行的招聘选拔是否有效，需要经过实践的检验，一个完善的招聘管理体系也是需要不断修正的。效果评估环节也是多数企业在招聘选拔管理上有一个最薄弱的环节。
第六，制度与流程
为确保企业的招聘选拔管理体系高效运作，离不开完善的制度与流程，通过制度与流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为和行为标准。离开制度与流程的规范，最终极易导致随意和人为。