引导语：下文是关于人才招聘的评价与方法，希望可以帮到大家，欢迎大家阅读!
招聘评价与方法
一、传统企业招聘评价的误区
误区一：重视外在，忽视内在
对于大型企业集团而言，一旦出现职位空缺，通常会在知名媒体上刊登广告发布招聘信息，并获得大量的候选人资源。在面对如此丰富的候选人资源时，企业的招聘人员往往会存在“求好”的心理，学历、工作经验、资格证书及所获奖项等硬件条件会作为应聘者排序的重要依据，而应聘者内在的素质，包括动机、价值观等则可能会被忽视。在这样的招聘理念下，招聘评价多以测试应聘者的知识和技能为主要目标，并且择优录取。由于缺少对应聘者内在素质的测评手段，可能出现招聘到的人员，试用期表现欠佳，不得不提前结束试用期。
误区二：重视岗位技能测试，忽视岗位胜任度评价
对招聘结果的评价应以是否招聘到最适合岗位的人才为判断依据。究竟什么才是最适合岗位的人才，大多数企业并没有制定出相关的标准，在招聘时也就无法客观评价应聘者与岗位的适合度，通常以应聘者的技能作为评价岗位适合度的主要依据。
误区三：重视评价形式，忽视评价成本
随着专业测评服务的兴起，部分企业过度依赖这些专业测评手段，反而取得负面的效果。有的企业将招聘测评业务完全外包给专业机构，并以测评结果作为招聘甄选的唯一依据;有的企业则不区分招聘岗位的特点，采用统一的测评手段，甚至是完全相同的测评试题，导致评价结果失真。这些做法都是对专业测评手段的曲解与误用。
二、构建企业集团招聘评价体系
一套科学的招聘评价体系应满足以下几个标准：
1、将与工作相关的行为作为评价对象，并且通过对被评价者过去的行为表现预测其未来的行为表现;
2、评价的标准是被评价者与岗位的适合度(P-J度)和被评价者与组织的适合度(P-O度);
3、运用高效的面试技巧和技术;
4、灵活运用定量和定性的评价方法;
5、评价过程及结果对被评价者应产生积极正面的影响;
6、所有的评价环节，包括评价程序、评价方法等应形成一套完整的系统，并且能够在统一的信息平台上完成。
为满足以上标准，中华-博略提出“基于胜任力模型的招聘评价模型”，能帮助企业建立适合本企业特点的招聘评价体系。(见图1:基于胜任力模型的招聘评价模型)
招聘评价第一步：确定甄选标准
根据岗位的胜任力要求，将招聘甄选标准划分为以下三个维度：人格特征(性格是否满足应聘岗位的要求);发展动力(是否有意愿从事应聘岗位的工作);能力(是否掌握完成应聘岗位工作的各项技能)。(见图2:招聘甄选标准的三个维度)
1、发展动力
·根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准;
·根据岗位级别不同划分成就动机标准;
·根据岗位专业的不同划分职业倾向。
2、人格特征
·根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。
3、能力
·根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等;
·根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。
招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。 招聘评价第二步：选择以评价中心为主的招聘评价方法
评价中心(Assessment Center)是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价(Thornton, 1992)。
这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。这种方法也被称为“情景模拟法”(Situational simulation exercise)。
评价中心利用心理测验、情景模拟和面谈等技术，能对通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的发展动力、个性特征及能力进行科学评价，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员。(见图3:评价中心体系图)
1、发展动力
·根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准;
·根据岗位级别不同划分成就动机标准;
·根据岗位专业的不同划分职业倾向。
2、人格特征
·根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。
3、能力
·根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等;
·根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。
招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。
招聘评价第二步：选择以评价中心为主的招聘评价方法
评价中心(Assessment Center)是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价(Thornton, 1992)。
这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。这种方法也被称为“情景模拟法”(Situational simulation exercise)。
评价中心利用心理测验、情景模拟和面谈等技术，能对通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的发展动力、个性特征及能力进行科学评价，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员。(见图3:评价中心体系图)
评价中心通过设计特定的工作状态(如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境)，运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，对于企业集团中高级岗位的招聘甄选评价具有很强的实用价值：
1、评价中心技术建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果能集中反映岗位的要求;
2、评价中心技术通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最适合岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性;
3、评价中心的心理测验技术根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推断出其具备这种能力的可能性;这类测试通常包括职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试和行为风格测试;
4、评价中心的情景模拟技术能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。
但是，中华-博略在多家企业招聘评价的实践经验中，发现评价中心技术仍存在一定的局限性，应根据企业的实际情况进行重新设计和选择使用。首先是评价中心的使用成本较高。评价中心技术关注的是应聘者行为与岗位及组织的匹配性，因此要根据不同岗位的特点设计不同的测试环境，并分别组织测试，综合成本较高;其次是评价中心技术对使用者的要求非常高，从设计测试题目、参与评价到确定人选的各环节，都需要评价者具备较高的素质以及对岗位的深度了解;第三，评价中心仍存在一定的主观性，其结果受评价者的主观判断影响。
招聘评价方法多种多样，中华-博略经过系统研究认为，企业在设计自身的招聘评价方案时应把握以下三个原则：
1、 有效性原则：应根据招聘岗位的特点，选择一种或几种行之有效的招聘方法。例如对于高级管理人才的招聘，应侧重于运用情景模拟方法，而对于应届大学毕业生的招聘，则应侧重于基本能力和潜力的测试。
2、简便可操作性原则：招聘方法一定要简便可行，并且结果可控。应针对不同的招聘要求设计不同的招聘方案。
3、通用与专业相结合原则：招聘方法要兼顾对招聘者通用素质和专业素质的考察，其中通用部分的考察要尽量使用标准化的考察形式，而专业部分则应采用个性化的考察形式。
招聘评价第三步：客观评估招聘评价结果，改进招聘评价体系
对招聘评价效果进行评估是企业招聘评价体系中重要的一个环节，通过对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现所定的评价指标是否合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法。
对招聘评价结果的评估，主要从信度和效度两个方面进行。所谓信度，是指多次评价结果的一致性。所谓效度，是指评价结果的有效性，即评价结果与被评价者实际表现之间的一致性。 对于评价结果的评估，可选择一定样本量的应聘成功员工，将其半年或年度绩效考核结果与招聘评价结果对比，如果一致性较高，则说明招聘评价体系的信度和效度较高，否则就需要对招聘评价标准或方法进行修正。
确定客观的评价标准、选择科学的评价方法、执行严格的招聘程序是企业成功建立招聘平台的三个关键因素。以评价中心为基础的招聘评价体系将逐步成为企业招聘中高级人才的主要评价手段，对于大型企业集团建立科学的招聘平台具有十分重要的意义，其效果也将越来越明显地展现出来。
[知识拓展]
企业做好人才招聘的十大原则
建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
做出正确的雇用决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
让员工参与雇用过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
雇用你所能找到的最突出的人
一般来说，员工并不喜欢过于频繁地变换工作，因此，没有必要花费时间去考虑谁要离开，但一定要努力搞清楚他们会留下什么，这就足够了!如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才，就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人，而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。同时，要善于发现员工的长处，雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点，而要看其主要的优势与职位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇员实际上是不可能的。在如今的人才市场上，能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。
合理运用企业的网站
企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。
推荐人核实
推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。推荐人核实是通过与认识候选人的人，最好是他以前的上司或同事进行电话沟通，充分了解候选人的情况，以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位，并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。此外，还要查清雇用的员工没有过往的不良记录，以避免危及企业内的员工。事实上，如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响，HR要负相应的责任。