引导语：招聘的源头来自于企业战略对人员的需求、来源于人力规划，下文就是一篇关于如何搭建招聘体系之一·做好人力规划文章，欢迎大家阅读！
如何搭建招聘体系之一：做好人力规划
招聘的源头来自于企业战略对人员的需求、来源于人力规划，人力规划主要包括对人员的数量和人员的结构两个方面的规划。
怎么确定人员的数量呢：人均投入产出估算，这个数据是用来控制大盘的。一般来讲公司内部的业务可以分成成熟业务和战略业务。成熟业务指的是业务所处的行业比较成熟，在公司内部有稳定的团队支持、有清晰成熟的业务模式，能够为公司提供稳定的利润来源。战略业务指的是基于未来业务的发展需要公司提前对某个业务领域作出的业务布局，通常行业内没有可参考的成熟的业务模式，人才供给比较稀缺、利润很低或者还处于亏损状态。
我们先谈谈成熟业务的人员数量怎么确定。
比如说公司今年决定销售额要达到100亿，那么在这个行业内的平均人均产出应该是多少?100亿除以这个人均产出数就是公司人员的大盘总数，当然这只然是个估算，但可以以这个值作参考。
怎么去取人均投入产出这个值呢?
第一：可以根据公司的历史规律推算，一般在历史的数据上提升一定的幅度，比如说去年的人均产值是200W，那么今年是不是考虑定在210W或者205W呢?因为公司的效率必须要有提升。这里面的数据可能会包括开发一个项目所投入的人数和时间等……
第二：可以对标行业的竞争对手，可以根据实际情况定的比他们高，或者底些，因为每个公司的规模不一样，效率也会不一样。
第三：是会计计算方法，根据公司的投入成本、费用来计算销售额应该达到多少，公司必须需要有利润空间，理论上公司都希望公司的利润率高于行业平均水平或者达到一流水平，这个要根据企业的事情情况确定合适的利润率值。
第四：工作量推算，这个指标可以作为人员总数的负责指标，来验证以上的方式推算是不是合适。员工加班量很多的话一般不是人员少了就是流程有问题，或者沟通效率低下之类的问题，可以作为参考依据之一。
人员的结构规划包括两方面：
第一、从岗位工种设置纬度：企业规划一个产品开始，经研发设计、生产加工、销售及服务各个环节中不同的岗位设置属于人员结构的一部分。从这个纬度来看主要是要保持业务的平衡，各条产品线的上下接口、组织内部要顺畅。研发人员多了，生产人员少了肯定是要影响产品出货的，销售人员多了产品少了大家就闲置了，总之是要“和谐”才行。
第二、技术级别纬度：这个纬度主要是从同一类别的岗位角度去考虑，研发人员同一岗位高、中、低三个级别的技术人员比例要合理。高级别的太多人员成本会很高，内部可能谁也不服谁，内耗会较高，企业能够给所有的人员提供合适的平台也是个大问题。低级别的人员太多的话产品质量可能会比较低、产品研发设计周期可能会拉长错过合适的市场时机，总体来讲又保持合适的人才梯队，团队中既要有人要把握方向，还有给大家提升的空间让大家看到希望。对员工最好的工作是那些工作内容有30%-40%的内容是具有挑战性的，接收挑战才能成长，传帮带是很好的维系团队情感的方式，否则大家最后都看钱的话团队氛围就要出问题了。
同时在技术或者某个领域要注重是否存在短板，或者决定产品核心竞争力的领域人员资源可以考虑做重点的倾斜。
当然对各领域高级别的人员的需求对某些具有超额利润的公司未必需要比例的限制，比如GOOGLE这样的公司未必需要，对人才垄断可能才是他们的终极目标。
第三、管理幅度：管理幅度要合理，管理岗位和人员的设置要考虑合适的管理幅度。个别因人设岗的情况可能不能避免，但是总体要合理。
对于非成熟的业务建议目前只能根据完成一个产品或者一个业务需要的岗位类别、岗位数量去做设置，保证业务人员的工作量饱和就OK ，对决定业务成败的关键核心岗位方面可以做适当的倾斜。
总之整个人力的规划应该是根据企业的实际情况和以上因素做出判断，得出相对综合平衡的一个结果。人员规划的合理性关键在于基础数据的合理性，要将人力规划做好，建设大数据的体系和平台会越来越重要。
[知识拓展]
企业做好人才招聘的十大原则
建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
做出正确的雇用决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
让员工参与雇用过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
雇用你所能找到的最突出的人
一般来说，员工并不喜欢过于频繁地变换工作，因此，没有必要花费时间去考虑谁要离开，但一定要努力搞清楚他们会留下什么，这就足够了!如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才，就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人，而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。同时，要善于发现员工的长处，雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点，而要看其主要的优势与职位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇员实际上是不可能的。在如今的人才市场上，能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。
合理运用企业的网站
企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。
推荐人核实
推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。推荐人核实是通过与认识候选人的人，最好是他以前的上司或同事进行电话沟通，充分了解候选人的情况，以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位，并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。此外，还要查清雇用的员工没有过往的不良记录，以避免危及企业内的员工。事实上，如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响，HR要负相应的责任。