引导语：如果贵公司的优秀技术员工不能胜任管理岗，作为HR你如何解决？
优秀技术员工往往是公司核心技术部门的骨干，技术能力没得话说，然而，当这些技术骨干升职为管理岗时，却存在着很多的不适应。遇到这种情况，看下面的案例是如何解析的。
小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。这都不是自己爱干的。如果继续这样，他只有考虑离职。总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢?请结合本案例，试分析原因。
知识点解析：
职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。
案例解析：
本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。
优秀技术员工不适应管理岗位，不仅仅是员工自身的原因，更多在于企业有没有作合理的人事安排，在调动岗位之前有没有作充分的考量，否则，公司团队发展不好，还有可能丧失优秀员工。
如何安排项目经理的配置?
项目经理岗位，特别是需要外派项目经理的公司，往往有拙荆见肘的感觉，总觉得没有合适的项目经理能够挑起大梁。本案例中L公司也是此种情况，请认真思考，再看案例解析。
某高新技术企业L公司，L公司现有人员近150人，其中技术部门120人，主要由研发工程师，项目经理，软件开发工程师，硬件工程师，售后服务工程师等组成。由于公司承担全国各地的任务，在项目实施之后，往往会任命一名项目经理，全权负责某个开发项目。公司目前项目主要有两种，一种是新项目，需要组建团队，设计方案。设计方案验收后，进行项目方案的实施。另一种项目是售后项目，主要是进行项目技术方案的设计，软件系统的升级，硬件配置优化，由售后服务人员完成。最近，老板朱先生很头疼，客户投诉了武汉和内蒙的两个项目经理。
武汉项目管理混乱，内蒙项目技术方案实际不过关。目前，公司项目经理均安排具体项目，已经没有项目经理可派。武汉的项目是刚接下来的新项目，项目经理王先生，技术过硬，管理水平一般。内蒙的项目是成熟性的项目，项目经理吴先生，有一定的团队管理能力，技术能力一般。请结合本案例分析，分析如何进行L公司项目经理人员的优化配置。
知识点解析：
人员配置，通过评估候选人的工作经验，工作能力，素质能力等，进行“人岗匹配”的分析和评估，结合候选人的胜任能力，安排人员具体工作。人员配置的前提是工作分析，在人员配置的过程中，通过工作分析可以重点明确岗位职责，任职资格。
案例分析：
本案例中，L公司目前项目，一种是新项目，需要组建团队，设计方案，项目方案的实施。另一种项目是售后项目，主要是进行软件系统的升级，硬件配置优化，通常由售后服务人员完成。显然，我们不难发现，新项目对项目经理的管理能力要求非常高，技术能力要求都比较高;成熟的售后项目对项目经理的管理要求比较低，技术能力的要求较高。所以，本案例中结合两个项目经理的特点，项目经理优化配置为吴先生负责武汉的新项目(团队管理能力强)，王先生负责内蒙的售后项目(技术能力强)，将两个项目进行调换即可解决目前的主要问题。
当然，具体问题具体分析，不同公司不同项目，也需要考虑公司想要的结果更侧重于哪一方面，团队中其他人员的匹配情况，等等都可以作为参考的重要因素。