引导语：作为HR，招聘人才并不是最难的，最头痛的就是不知如何做出选择，下面是关于选择人才的招聘案例，欢迎大家阅读学习。
对员工的激励、制度的制定，企业文化等方面的领导力，对于生产经理这样的管理岗位也是必要的。那么老张、大王、小李，究竟哪一个更接近以上要求呢?
如果你是公司的领导，遇到以下情况，您会如何抉择呢?
公司聘生产部经理，有三人报名：
老张，当生产部调度已有数年，车间人员、设备情况熟，上下关系好，但现代化管理底子较差，计算机应用能力较弱，新知识学习难度较大。
大王，由外边调入不久，在外干过生产部副经理，业务较熟，能力不错。但在外边十年跳了三次槽，人际关系处理欠妥。
小李，进厂五年的大学生，以制作现场技术服务工作，人际关系较好，与生产部接触较多，应聘报告写得较好。但年轻，未干过经理工作。
老张、大王、小李，三人各有优缺点。对于生产经理一职的要求最主要的是什么呢?熟悉车间情况，包括产品工艺、设备性能、原材料采购、生产调度等生产经验，还要熟悉车间人员的配备、技能、职能等，以便人尽其用。再往上，对员工的激励、制度的制定，企业文化等方面的领导力，对于生产经理这样的管理岗位也是必要的。那么老张、大王、小李，究竟哪一个更接近以上要求呢?
选择一，大王。
调查结果显示，一半以上的人会选择大王做生产经理，例如世界经理人网站经理人博主时庆给出的理由是：
“目前有能力的人仅仅是大王，他是目前最佳的人选，不要管别人以前的故事了，我们要有勇气任命有能力的人。作为其稳定和忠诚度的担心，或者对其的工作的促进，让小李作为助手，借机培养和观察小李，目前没有证据显示他能够胜任这个职位。如果勉为其难，可能会让压力毁了他，对于老张可以调整其工资作为鼓励，他本身不是管理的料。我觉得他自己应该知道的。这是三全其美了。”
“三驾马车”的解决方案，被不少人赞同。而对于大王“人际关系”，爱跳槽的缺点，不少网友认为，作为管理者可以把眼光放远，用人不疑。并且，“大王有能力胜任，虽然存在3年左右的离职风险，但是很明显老张和小李都是不错的后备资源，在这三年时间里，他俩在老王这样全面型管理人才手下应该受益不浅。”
选择二，老张。
选择老张的网友普遍是介意大王的忠诚度，而选择熟悉生产现场，群众基础好的老张。
有人指出，用人，首选是人品，其次是将来的学习力。有网友给出的用人方案是，老张做生产经理，然后把小李配给老张做助理。“这样既可以保持生产队伍的稳定性，同时亦能弥补老张在电脑、学习力等方面的不足。公司条件允许，应该多安排老张这样的人外出学习的机会，提高他的管理水平。”同时，选择老张的网友也提出，外来的大王虽然经念的好，但不一定能适合本公司的实际需要，“空降兵的加入必会带来一场大规模的认识变动。”
有人认为，一个再善于管理的领导，不能搞上下关系，不能让下属佩服，就等于零。因此，老张是最稳妥的人选。
选择三，小李。
选择小李做生产经理人选的网友理由大致有三：1、人际关系好，就意味着有团队意识、团队精神;2、5年的制作现场技术服务经验，就是熟悉生产一线;3、报告写得好，说明思维活跃，有学习能力。总体来说，小李是个潜力股，虽然缺乏经验，但是企业应当提供机会，培养、任用年轻人。
除了以上三种选择外，也有网友指出，不同的企业，以及处于不同发展阶段的企业应该分而论之：“老张更适合处于高速发展的成长型企业，规模较小，劳动密集型企业对经验的要求比较多;而大王更适合大型的企业，制度和流程较为成熟;小李更适合技术导向型，规模较小的企业。用人永远是取长补短，扬长避短，与企业的团队技能相匹配。”
作为领导，选人、用人都有战略规划，梯队培养才能人尽其才。如果企业缺乏现代化管理规范，那么首要任务就是具备管理力、学习力的人才，显然，老张在学习、管理能力上明显欠缺，当然，不乏有奋起，勇于突破的人，也因人而异。至于有缺乏忠诚度嫌疑的大王，究其是人品为之，还是其他原因。这些也是要综合考虑的，毕竟用人，人品还是第一位的。小李，无疑，是管理层梯队培养中的后备管理者，年轻人的培养对于企业的发展从来都是重中之重，越来越多的企业依靠内部培养来打造企业领导力。
最后，本文再分享世界经理人网站博主guanlu总结的“新任生产经理的十项任务清单”：
1、各部门人员配备、职能、技能。
2、了解设备性能、产能，日常平均产能。
3、了解产品的工艺，质量标准、生产流程。
4、熟悉原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。
5、了解客户的订单量，质量标准，生产调度情况。
6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。
7、月能源消耗，日常工作环境。
8、工厂的消防实况，员工的安全认识。
9、劳保用品发放，职业病防护。
10、员工的素质，企业的文化的塑造。
[知识拓展]
招聘的方法
内部招聘的方法有：晋升，从一个较低职位挑选人员到一个较高的空缺职位;职位转换，当企业中有较重要的职位空缺时，从与该职位同级别但相对次要职位的人员中挑选适宜人员填补空缺职位。
通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重要且应熟悉企业情况的岗位。它的优点是费用少，成本低，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，能较快进入工作状态，直接开展工作，而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。它的缺点是人员供给数量有限，易近亲繁殖，形成派系，致使组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变革
外部招聘的方法较多，主要有：媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介机构招聘、猎头公司招聘、海外招聘和网络招聘等。
外部招聘具备难得的“外部竞争优势”：有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也会有它的局限性，主要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一样的，因此，企业应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才;对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。