引导语：管理人员的招聘始末是如何的嗯？我们一起来看看下文。
作为雇主,市场供求规律至少在目前是有利于你的。在刊登的招聘广告中只要注明基本上说得过去的薪资,再加上提供一些合适的福利保障,外面的人就会自觉的找上门来。打开电脑,应聘的E-mail差不多要塞满整个邮箱,那么如何在这么多的简历中去寻找适合企业发展的人才呢?特别是在招聘经理级管理职位的时候,招聘的失误,往往给企业的发展带来不可估量的损失。
夸张的履历。每个人在求职的时候,履历显然是关键,为了能够得到求职单位的面谈,篡改简历,编造工作经历已经成为了一种普遍的形象。当一个应聘销售经理的人告诉你,他曾带领团队把销售收入提高了100万,或者把销售成本节约了50万,您会如何辨别这些话是真是假呢? 个人的品德。一个处在敏感职位上的有犯罪思想的员工能够摧毁你的整个企业。这种事情就被英国一家有着232年历史的巴林银行碰到了,当时这家银行一名28岁的驻新加坡期货交易员鲸吞了14亿美元。这种倒霉的事情也许会在你(/hr/)招聘的时候一个疏忽而被你的企业遇到。那么,你怎样才能知道你面试的那个有着高学历背景的求职者会不止带着一张工资单离开你的公司? 是否适合你的企业。优秀的经理人很多,但是适合你企业的并不多。可能求职者有着丰富的工作经验,不错的业绩,以及很好的团队精神,那这样的背景是否就一定能够证明他能给您的企业同样带来很好的帮助呢? 面对这些疑问,作为企业领导的你,该如何去选择,去解决?
A:将招聘外包给猎头。猎头机构很明显要增加你的财务支出,但猎头能够利用一些有效的测评工具和自身招聘的经验,为企业物色到合适的人才。在选择猎头公司的时候,不能盲目的随意挑选,每个猎头公司都有自己擅长猎的行业,因此,在进行招聘外包时,一定要把自己的企业的情况和猎头背景结合起来。
B:在他们的眼中寻找热情。“最优秀的员工是那些有热情的人,是那些对他们所做的事情感觉如此强烈以至于如果你不付给他们薪水,他们仍会在自愿的基础上做好自己工作的人,”劳拉.亨得森说。不过,在实际操作中,如何从去了解求职者对你的企业所表达出的兴趣是真的呢?你可以问些问题:以前的工作情况、个人的爱好和习惯、选择公司的理由等等。这些小问题可有助你去了解求职者的对你企业的真实意愿。某公司在对一个营销经理职位进行面试,当面试者谈起将建立一个新的市场拓展计划时,求职者的表情立刻发生了变化,似乎恨不得马上去操作实施,以证明自己的能力。就在那一刻,面试官就知道他是最合适的人选,果不然,新的市场拓展计划在他的实施操作中,取得了意想不到的效果。
C:调查信用问题。当你所面试的求职者工作岗位对企业发展有着举足轻重的作用时候,不要想当然,依靠感觉。你所要做是了解该求职者的过去,可以通过电话联系他以前的工作岗位,听听单位领导对他的评价;也可以去警局,看看他是否有过违法记录。这些细节都为你的企业避免风险提供了一道道安全保障。
D:综合各种意见。企业在招聘管理人员的时候,避免一个人拍板的现象。每个人由于所从事的岗位,社会的阅历,个人的喜好等因素,对同一个人的招聘都会产生不同的结果。因此,在面试结束的时候,大家要谈谈各自的意见,给求职者一个公平的评价,从而决定最终是否录用。 在经历了招聘后,就是试用期。一般来说,试用期是企业考察求职者的最后一个阶段,但是,很多企业并没有充分利用这个阶段去衡量求职者是否合适公司,是否合适这个岗位。“企业既然花大力气招聘来一个管理人员,如果在试用期间就辞退了,企业太亏了。”不知道从什么时间开始,这个想法似乎对企业来说已经形成了一个不成文的惯例。事实上,试用期间是企业一个完整招聘的最后一个关口,招聘的成功与失败,在此阶段是最后的验证时间。在国外许多公司,试用期的考察是最严格的,据美国一家咨询公司调查,试用期被辞退的员工占到试用员工的38%。企业该如何在试用期间考察求职者呢?
一般包含以下几个方面:
A:管理者与下属,与各个部门的关系。作为企业的管理人员,个人能力突出固然好,但企业毕竟是个团队,需要上级和下级的有效沟通,不同部门之间的沟通,讲究整体作战的效果。在试用期内,可以了解各个部门相关人员对求职者的看法,从而判断其是否适合企业的团队文化,是否能够更好的担任管理这个职务。
B:求职者的个性。在招聘的短短几个回合中,很难准确的判断求职者的个性。对于管理人员来说,当其具有明显的个人特征和才能时,他就有可能比其他人更适合于担当管理者。在试用期间,可以从求职者的决断方面、同事关系相处方面、勤勉方面等等因素,来观察其是否具备担任这个职务的资格。
C:工作专心程度。一般来讲,从事本职工作的专心程度就是指对本企业的忠诚程度。假如说,在试用期间,求职者还心想着其它工作,那么他的部分时间和精力总要消耗到与企业经营管理无关的其他事情上去。试想一下,一个在试用期间都无法全心全意为做好本职工作的管理人员,你还敢把公司的重任交给他去承担吗?
D:其它因素。
1:智力。是否有过人的机智,理解能力是否深刻,能否迅速掌握情况的本质。
2:创新力。在思考问题时候,是否需要别人提示和示范,个人办事能力如何,接受问题和学习新知识能力如何。
3:判断力。估计形势如何?能够根据不同情况做出不同的稳妥决定? 4:领导力。能否用言教和身教极大鼓舞员工士气;要求有严格的纪律。
[知识拓展]
招聘的方法
内部招聘的方法有：晋升，从一个较低职位挑选人员到一个较高的空缺职位;职位转换，当企业中有较重要的职位空缺时，从与该职位同级别但相对次要职位的人员中挑选适宜人员填补空缺职位。
通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重要且应熟悉企业情况的岗位。它的优点是费用少，成本低，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，能较快进入工作状态，直接开展工作，而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。它的缺点是人员供给数量有限，易近亲繁殖，形成派系，致使组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变革
外部招聘的方法较多，主要有：媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介机构招聘、猎头公司招聘、海外招聘和网络招聘等。
外部招聘具备难得的“外部竞争优势”：有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也会有它的局限性，主要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一样的，因此，企业应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才;对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。