从人力资源管理体系的基本循环上来讲，“选”往往是第一个环节。在之前我们曾谈到过，“选人”是对待人的上等策略，选对人的重要性不言而喻。下面是有关选对人的基本逻辑与招聘体系的六大环节的信息，欢迎大家阅读与学习。
选对人的基本逻辑
1规划
规划回答的是“需要什么样的人”的问题。很多企业都有一定的年度招聘计划(无论外部还是内部)。其中，目标至关重要。企业只有在三种情况下应当考虑启动选人：一个是人员规模不够使，多数采取外部招聘的方式。这种情况的出发点是基于企业规模扩张需求。一个是现有人员能力不行，应该要换换血。第三种情况是企业需要一定的人才储备，是要根据公司未来发展规划建立一定的后备队伍。这三种情况中，第二种情况需要格外注意。因为人才引进后，更重要的是想办法用好人、留住人。举个例子，曾经有一家老国企，职工基本素质普遍比较低，大专以上学历的人占比不过15%左右。几年之前提出每年要增进50-100名本科及以上的应届毕业生。从出发点上来讲，是要通过每年招聘逐渐优化员工队伍的基础素质。几年下来，当初招进来的本科生留下的不到20%，而且这20%基本上都属于被“同化”的，并没有显性的给企业创造多少价值。所以，如果引进的动机不纯，不是围绕企业经营发展需求、通过明确的规划来实施，最终效果除了增加企业成本之外，起不到什么好的作用。真正要选对人，首先要考虑的是企业缺什么人，无论现实的还是未来的;其次才考虑通过什么方式，是引进，还是内部提拔。没有围绕企业经营需要的任何招人行为注定是要失败的。
2计划
计划回答的是“如何找到需要的人”的问题。这一步涉及到具体职能的建设。针对外部引进，需要搭建的是渠道开发、招募流程、工具方法等等;针对内部招聘，需要明确选拔方式(例如，竞聘上岗等)、选拔流程、评估方式等。在具体实施过程中，还需要建立明确的时间计划和责任体系——什么时间、由谁来负责完成招聘选拔工作。
举个例子，对于绝大多数企业而言，高校招聘是最常用的一种方式。在清楚知道自己需要多少人、什么人的前提下，所谓计划，就是要根据需求的专业、学历等，明确与哪些高校建立合作关系、在什么时候进行宣讲、招聘过程需要几轮、每一轮采取什么方法、由谁负责，等等。再如某些企业建立内部竞争机制，规定所有员工在本岗位任职周期为三年，满三年就要重新竞聘，竞聘不上的，要么待岗，要么降职或者辞退。这种做法既是给员工多向选择的机会，也是给员工一定的压力。该企业为此设计开发了一套完整的内部竞聘流程以及相应的工具方法，多年运行下来效果非常好。我在跟他们企业的员工座谈时，员工普遍反映比较喜欢这种方式，绝大多数都认为“这种做法是积极的”，“虽然个人有风险，但是冒这些风险是值得的”。
3配置
所谓配置，即是指要把招进来的人放到更合适的位置上。看似这已经不属于“选人”的环节，事实上这是在选人过程中最重要的环节。为什么这样讲?只有把人安排好了，选人工作才能算是真正达到目的。前些时间我去了一家企业，他们谈到每年都会引进50名大学生，引进时也是按照事先订的招聘需求来招的，但是经过试用期评估之后，有将近30%的人上的岗位与招聘岗位之间产生的偏差。这里面需要强调的是，如果仅仅把“选人”看成一项独立的职能甚至一个动作、招来人了就算完成任务了的话，那么这种做法必然是把招人风险后置了，后续可能的管理成本更大。因此，真正要“选对人”，只有在放到合适位置上之后才算完成。就像绝大多数企业的新员工都有试用期的道理一样，只有真正“溜过了”，才知道“是好马还是赖马”。这一点，在很多企业的招聘体系建设中都存在误区，以为跟员工签订试用期合同就算完事了，实际上是却是忽视了最重要的环节。
招聘体系的六大环节
1招聘需求
如上图所示，招聘需求是所有招聘工作的起点。从理想状态上，招聘需求主要依赖于企业人力资源规划。要从整个员工队伍构成上进行通盘考虑，考虑的主线是“员工的短板”在哪里——
Ÿ围绕现有员工队伍的规模、结构和质量水平，考虑员工进出等问题，确定现状情况下员工的短板，对员工的招聘需求。
Ÿ围绕企业未来发展要求，确定未来员工需求的短板，是否需要考虑“换血”、增加人才梯队厚度和“板凳”深度等。
2招聘计划
招聘计划是对招聘工作如何进行开展、时间进度、对象目标、企业需要投入资源等的统筹和细化。招聘计划制定过程中，关键是要针对不同的招聘对象，建立招聘渠道，明确招聘条件。企业在制定招聘计划时，必须要有明确的招募条件要求。如果仅仅是从学校、专业、学历等简单维度考虑是不完整的。更重要的是要根据公司空缺的岗位对任职者提出的任职能力条件要求。因此，招聘计划制定过程，对企业的管理基础要个比较高。
3招聘实施
即是完成具体的招聘工作，包括公告信息发布、与相关机构(中介、大专院校等)建立合作关系。招聘实施环节需要解决的问题是“如何把招聘信息有效的传达给目标群体”。当然，现在借助互联网以及一些专业的招聘平台(例如一些招聘网站)、代理商(例如猎头)，可能会让招聘工作变的相对容易一些。但是也正是信息量过大，可能会造成“大量信息等于没有”的尴尬。需要企业做的，就是要考虑用人需求和寻求渠道之间如何建立比较精准的匹配关系。这个是招聘中的第一个难点。
4人才选拔
真正进入到“面对面”的环节。这个过程是考验企业招聘能力的第二个难点，所有就会催生出很多诸如面试技巧、素质测评等等的相应专题。这些也从侧面反映出，企业在选拔新人的时候，如何能够做到判断更精准是一个难题。关于这方面的思路我们在后续文章中进行探讨。总体来讲，人才选拔过程在整个招聘环节中处于绝对重要地位。
5人才录用
在上一篇文章中我们谈到过关于选对人的基本逻辑，其中，真正到人上了岗，招聘这项工作才算完成。通常情况下，是以签订劳动合同为结束标志。当然，有的企业会将招聘工作延后至新人试用期结束，因为在试用期结束，新员工依然会面临淘汰的风险。
6招聘效果评估
这是招聘体系构建的第三个难点。在每次招聘结束后，企业都应当回顾本次招聘实施的效果，寻求不断改进的方向和要点。在企业中，进行招聘效果评估往往有两个比较突出的问题现象：一个是很难评估。是以招到“人头”为依据，还是以“匹配需求”为依据?另一个是基本上不评估。这次没招好，下次再接着招，反反复复也无所谓。因此，很多企业多年以来的招聘工作一成不变，负责招聘的人也习惯这种方式，很少考虑如何进行改进让招聘变的更高效。招聘体系的构建，本身仍然是一个动态的、不断持续优化的过程。