有关企业的人才面试40分钟和20分钟的本质区别，你知道多少呢？下面就是相关的信息，欢迎大家阅读了解。
40分钟定律
“40分钟定律”的意思是，面试时和你聊天的时间超过40分钟的人才是值得考虑的候选人。
在面试了十几个人之后，我总结发现所有不合适的候选人的面试时间都在20分钟左右，而所有合适的候选人的面试时间都超过了40分钟。
那么，20分钟和40分钟有什么本质的区别呢?
在我的经验中，面试的前10分钟会用来讨论候选人之前的学习和工作经历，之后还会有10多分钟用来讨论候选人和公司之间的匹配度(技能、经验、文化、薪资等等)。
大部分面试基本由这两个部分组成，所以大部分面试的时间都在30分钟之内。
而超过40分钟的面试时间会比以上的流程多一个重要的部分：关于公司发展方向的讨论。
对于创业公司来说，每一个创始员工都在参与公司未来发展方向的制定和推动，所以合格的创始员工候选人应该在面试中提出很多Ta在这方面的想法。
以我们的自媒体项目为例，优秀的候选人一般都会和我花不少时间讨论一个问题：我们的自媒体会采用什么样的商业模式?
因为变现是几乎所有自媒体的发展瓶颈，所以有想法并且“懂行”的候选人都会问到相关的问题并和创始人切磋交流。
和这样的人面试你一般会有两种感觉：“非常爽”或者“非常痛苦”。
“非常爽”是因为你终于找到一个可以和你交流的人了，“非常痛苦”是因为Ta提出了很多专业而尖锐的问题让你知道自己需要进一步想清楚自己的创业方向。
不过这两种感觉对公司的发展都是有益的，而且给你这些感觉的人很有可能成为公司至关重要的人。
候选人的“两种语言”
接下来聊一聊面试时，候选人会使用的“两种语言”。这两种语言可以定义为“有意识”和“无意识”的语言。
美国著名心理学家丹尼尔·戈尔曼在他的经典著作《情商2：影响你一生的社交商》中曾对这两种语言进行分类讨论。
“有意识”的语言指的是通过理性思考所说的话，一般我们在和别人交流时从嘴里说出的都是“有意识”的语言。
“无意识”的语言指的是包括声音、语调、表情、动作这些很多时候不经过大脑思考就会自然流露出的“语言”。因为这些“语言”基本由潜意识决定，不像“有意识”的语言那样容易被大脑控制，所以这种语言往往能透露出一个人的真实想法。
我觉得这两种语言大家在平常生活中应该经常接触到，所以就不赘述它们的区别了。
在面试这个场景中，创始人可以通过一个候选人“有意识”的语言来考察这个人对行业、市场、公司、方向等问题的看法和思维方式。
对“有意识”语言的接收和判断是大多数人都具有的能力，然而对“无意识”语言的解读能力就不是所有人都具备的了。
想要读懂候选人表达的“无意识”语言，创始人必须开启自己的直觉系统。比如有时候我们聊完一个面试过程中并没有说错什么话的候选人，但最终还是“感觉”到这个人和公司的文化并不是很契合。这种“感觉”就是我们的直觉系统接收了这个候选人的“无意识”语言后做出的判断。
举个例子，我面试每一个候选人时都会提到创业公司的不确定性，这种不确定性一方面代表着工作可能没有明确的流程和规章制度，另一方面也代表着员工可以根据自己的个性发展、不用受到条条框框的限制。
在听到这个描述后，虽然大多数候选人都在“有意识”的语言上表示可以接受这样的氛围(因为他们希望拿到这个Offer)，但是真正适合这种氛围的候选人的“无意识”语言会表现出兴奋、期待、乐观的反应(比如眼睛放光、语调上扬)，而不适合这种氛围的候选人则会表现出质疑、谨慎、消极的反应(比如皱眉、避免眼神交流)。
以我的经验，面试过程中言不由衷的人挺多的，所以学会解读“无意识”的语言特别重要。
那么，如何培养自己解读“无意识”语言的能力呢?
我记得《情商2：影响你一生的社交商》里提到，可以在看电影的时候关掉字幕和声音，通过分析主人公的行为动作来判断他们当时的心理活动。或者也可以观察在透明会议室里讨论的人们，在听不到交谈内容的情况下判断他们的会议是在和谐友好还是剑拔弩张的氛围下进行的。
总而言之，想要解读“无意识”的语言，就要把一个人说话的内容和Ta说话时的行为表现分开来分析。据说情商高的人一般更容易解读“无意识”的语言。如果你觉得比较困难也没关系，《FBI教你读心术》就是一本在这方面很具有实操性的书。
如果你没时间读书，在面试完一个人之后撇开Ta说的话不谈回味一下Ta给你留下的“感觉”和“印象”，然后再做判断，也会让你避免犯“过于理性”的错误。
招聘需求分析的两个要点
1要点之一：招聘依据
招聘的目的是要满足企业的用人需求。一方面，要满足现有企业的用人短板，不管是规模短板还是质量或结构短板。另一方面，是要满足未来企业发展的要求。即招聘需求是对现在和未来的通盘考虑。因此，所谓招聘需求分析，在一定程度上需要具备“前瞻性”的思考，不要非等到“人到用时找不着”的时候再启动招聘工作。在关于“招聘谁”这个问题上，核心依据是来自于公司的人力资源规划和拟招聘岗位的需求，即要从宏观和微观两个角度进行分析：
从宏观上来讲，理想状态是企业应当有人力资源规划，至少应当有年度用人计划，从规模、质量和专业结构等三个方面进行系统分析;从微观上来讲，应当要提出明确的用人的个体需求，即基于岗位或者业务的、对任职者提出的职能要求、能力要求、工作标准规范要求。
2要点之二：招聘角色
招聘角色主要涉及到两类：
一类是各业务部门(即用人单位)，一类是人力资源管理部门。
业务部门扮演的是人才需求的“提出者”的角色，要结合自身业务发展要求确定用人需求。其中，分析的依据主要包括企业(或部门)的经营发展目标、部门内部的岗位设置及编制、以及相应的对任职者提出的要求。其中，最重要的是用人部门必须要对本部门用工情况有明确的分析和判断。最大的误区在于，因为现在的人不行，就考虑引入新人来替代，不行再换。很多企业机构越来越臃肿，一个比较典型的做法就是如上所述。部门只有清晰的了解到自己的员工短板，才能提出比较客观的招聘需求。
人力资源部门的角色定位则是整个企业人力资源供求“分析者”的角色。期主要工作包括：
Ÿ需要结合各用人部门提出的需求，分析企业经营发展对人力资源的需求情况，以及根据现有人员信息系统进行盘点分析;
Ÿ同时，在某些做的比较“好”的企业中，建立有分层分类的员工数据库。人力资源部需要从内部人员构成上进行分析，考虑是否需要引入新人或者通过内部流动配置的方式完成人力资源的匹配。
Ÿ同样，人力资源也要分析各用人单位提出的用人需求，与实际岗位需求之间是否相一致。