公司的高管人才有效招聘的流程是如何的？有哪些策略和模式？下面就是小编收集的六大策略和模式，希望可以帮助企业的管理者，欢迎大家阅读！
一、高管人才招聘是企业人力资源战略的核心问题
1、两种高管
马克思·韦伯说，以政治为业有两种方式，一种是为政治而生存，一种是靠政治而生存。同样，以高管为业也有两种方式，一种是为了自己的业务而生存，一种是靠着自己的业务而生存。哪一种才是我们需要的高管?为了自己的业务而生存的高管，拥有斗志和超级业绩精神，可以作为战略业绩的候选人;靠着自己的业务而生存的高管，可以作为内部流程性和管理性工作的守护者，当然也有自己的重要价值。
认识高管招聘，我们先从一个小故事开始。这个故事作者只是听说，没有亲历，当然也是个遗憾。据说华为的任总有一次问大家，“邓小平到华为应聘，录不录取?”这个大家至少包括不少的人力资源管理同行，这个问题则是个典型的高管招聘场景。人力资源管理同行给出了答案，“要看岗位是否匹配”。很显然，这是个好问题，但却不是个好答案。
高管招聘往往不是个与职位说明书相匹配的过程。高管的工作不确定成分大，业绩与个人的关联度高。如果您的企业里有邓小平这样的人物，您怎么给他写职位说明书呢?2016年2月20日，在亚布力企业家论坛上，马云说，“如果是中国，最希望和邓小平一起喝茶。因为他为我们今天的改革建立了勇气，对于未来的探索，完全是那种‘眼睛一闭，往前一蹬’的精神。”这样的精神，属于那种为自己的业务而生存的高管。
2、高管招聘的两个方面
从社会更广一些的层面看，不同的企业情境中，高管招聘的含义不同。对于很多企业而言，高管招聘就是选干部，类似于组织部的工作。对于其他企业而言，高管招聘是人才供求双方的市场化行为。高管招聘本身就是评估或者估值，一方面是人才评估或者人才估值，是对高管候选人的资源、人脉、思想、想法、业绩、能力的综合评估;另一方面是企业对自身的再认识和再把握。
二、高管人才招聘的问题域和侧重点
1、问题域
人才招聘，单纯从传统人力资源管理职能视角看，似乎只包括信息发布、组织面试甄选、人员录用等操作性问题，但是这些基本动作远远无法应对高管人才招聘，我们必须重新确定问题域和视角，才能真正明了我们所面临的究竟是什么任务。
《2016年政府工作报告》中“2016年重点工作部分(二)”，提到国有企业改革，提出“推进股权多元化改革，开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度、混合所有制、员工持股等试点。深化企业用人制度改革，探索建立与市场化选任方式相适应的高层次人才和企业经营管理者薪酬制度。”本段论述，其实已经点透了高管人才招聘的核心问题，完全可以作为高管人才招聘的总体问题域，即董事会职权、市场化选人用人、职业经理人制度、混合所有制、员工持股、市场化的薪酬制度等。任何成功的高管招聘，尤其是战略性职位上的高管人才招聘，无一不是在上述问题域的框架内完成的。企业若欲实现高管人才的成功招聘并产生预期价值，必须在妥善解决上述各个域内问题，否则，高管人才的招聘就将沦为招聘操作。
2、侧重点
本文的侧重点，不在于董事会职权、职业经理人制度、混合所有制、员工持股、市场化薪酬制度等，而在于市场化选人。本文立足于市场化选人这一命题，以三元模型和职合事合框架为基本手段，从高管职位职责界定、高管面试、高管招聘模式、高管人才甄别等角度，进行阐述。
三、三元模型的含义和主要使用方式
1、三元模型
高管人才价值的核心构成要素有多种解读维度，本文推荐“三元模型”，将高管的核心价值从三个角度分解，形成三元，一元是见识，称为“见识元”;一元是体悟，称为“体悟元”;一元是资源，称为“资源元”。三元结合，可以评判人才高下。每一元，具体的评判都不难，人力资源管理的正常套路完全可以运用，关键在于只有三元交叠者胜出。
三元交叠的部分虽然命名为“能力”，亦可以换为“价值”或者“匹配度”，含义基本相若。实践中，可以将对高管人才的综合评估分解为三个层次或者三个方向：
第一、以“信息-知识-学问”为核心的见识方向，对高管候选人才的学习背景、教育背景、研究背景等进行分析研判，对高管人才的智力因素进行测评，得出本元的结果。
第二、以“经历-感觉-体会”为核心的体悟方向，对高管候选人针对具体任务情境的理解、构思、构想能力进行分析研判，判断候选人是否符合相应岗位的责任和绩效要求，能否具有取得未来绩效的认识水平和思维条件。
第三、以“资源-条件”为核心的资源方向，对高管候选人取得未来预期绩效的可能性进行研判，得出本元的结果。
对以上三元的结果进行聚焦，对候选人的综合价值得出基本判断。这其中，判断“见识元”与“资源元”相对而言较为客观易得，运用管理的基本分析方法即可得出大致有效的结果。不过，“体悟元”需要通过多种方式，进行综合判断才能得出有用管用可用的结果。
2、三元模型的应用案例
案例一、高管面试的三个问题
根据三元模型，可以只用三个问题，来判断高管候选人的最基本的特性：您来想做什么?您来想得到什么?您是个什么样的人?候选人要书面回答这三个问题。这三个问题背后的价值含义分别是，您来想做什么?瞄准对方的工作思路，若对所应聘企业所在的产业和行业不了解，对公司的实际需求把握不了，就不会有想法，也就不会落到想做什么这个点上，或者即便落下也无法准确落地。想得到什么是判断高管候选人的职业方向感和价值观。是个什么人，则是高管对自己的剖析和呈现。将问题解构后，对于各类具体问题，人力资源管理者们有很多经验，可以从高管的自我剖析中寻找到蛛丝马迹。
“底层是标准，中层是流程，高层是目标”。高层讲目标，是因为目标和结果有直接的关系，企业家或者高管追求大目标还是小目标给企业带来的结果肯定不同，也决定了招聘的最终效能。上述三个问题，就构成了一个最简要的问题目标三角。
案例二、看图说图，建构商业模式
看图说图是什么意思?有些时候，对于某些种类的高管，比如要承担市场经营责任的总经理，除了要懂得专业以外，更要懂得市场。懂市场，首要的是想象力够不够。现实中，很多总经理候选人也的确存在着想象乏力的问题，往往只会模仿别人已经有了的模式和做法，而不会创新。这种总经理，在经济大幅上行时可以随波逐流，也能得到一定的业绩，但在经济下行，或者创新成为核心驱动力的时候，就会拖累企业。所以，根据三元模型，判断总经理有没有想象力的最简便办法，就是请其读图。图片可以用本公司任何产品或者服务的场景，若候选人无法读出图片以外的信息和内容，则其想象力基本上不合格，不具有市场开创力。因为，真正的客户往往在画面以外，从这个脉络走，才有可能找到市场，才有可能建构商业模式。
案例三、总经理命题作文，判断战略和格局
与总经理候选人谈话需要多久?不同情况有不同的考虑。但是，不论谈多久，如果只是泛泛的情况介绍，加上很发散的随机应答，几乎没有效用，除非这位候选人具有公允的专业才能，而企业需要的也正是这些专业才能，比如高级技术专家。但对于需要创新，需要经营的总经理候选人，仅仅有专业才能就往往不够了。根据三元模型，可以请候选人就某一个中观题目进行命题作文。所以选择中观题目，因为宏观题目偏向于经济研究，微观的偏向于操作细节，中观才是战略和商业模式层面的。比如，旅游业将来会是一大极大的市场，国内预计到2020年，将会有2亿人次出国游览，国内旅游市场规模可以达到五万亿之巨。如此，在这个市场里，如何结合公司现有的产业，进行某某产业的旅游市场战略规划和商业模式设计。企业家内心的格局直接决定着企业的发展成败，高管特别是核心高管的战略思维和格局，决定了企业经营绩效。
四、职合事合框架的含义和主要使用方式
1、职合事合两类人才
分层分类是管理的基本思路，企业的高管还可以分为两大类人才：职业合作者与事业合伙人。人才分类有助于更高效地定位人才，招聘人才。职业合作者，本文简称职合人，事业合伙人，本文简称事合人。两类人才的主要特质见下图：
简而言之，职合人才主要是规章符合性人才，又可以称为职能型、专业型、管理型、守业型人才，主要价值贡献领域是内部的运营管理。这类人才占据了企业高管的大多数，他们的核心职业价值往往在于公司运营管理、技术研发、企业重要资质和资源代表等。事合人才主要是市场整合性人才，又可以成为创业型、开拓型、进取型、整合型人才，主要价值贡献领域是外部的资源整合与市场开拓。这类人才占据了企业高管的少数，但往往是关键的少数，他们的核心价值在于创新、创业、市场开拓、资源整合等。
2、两类人才用途不同，选择是个战略问题