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职场上怎样的沟通最有效?
ABCDE五个人分在一组，要完成一个收购方案的计划书。在最终出价的金额上，大家你一言、我一句的，讨论得非常激烈。E是五个人中资历相对最浅的，以前是搞服装设计的，对商业模型了解得不多，于是就选择了沉默。大家讨论的焦点是怎样打败竞争对手，结果最后出了一个超越公司融资能力的价格而失败了。事后，E有点郁闷地说道：我当时想提醒你们的，我们有这么多钱吗？
这两个案例很具有典型意义，我把它画成了下面的矩阵图，这是借用Steven Covey的勇气体贴模型。纵坐标是Courage，勇气，上面代表勇气很高，下面是低勇气，横坐标是另外一个C，Consideration，即体贴，右边是高体贴心，左边是不体贴他人。
第Ⅰ象限：勇气很强，但对他人没有体贴心，是那种以自我为中心的强人。
就像第1个案例中的乙，乙拿自己的经验说事，打出了一个强势的信号：我是搞这行的，你们都得听我的。甲虽然有所坚持，但由于丙和丁被乙的气场所压倒，迅速倒向了乙那边。这种不以理性数据为基础的讨论，缺乏必要的观点交锋，最终被一个强人带偏了，最后做出的决定也错得离谱。
生活中乙这样的人并不少见。我有一次设计了一个讨论游戏，故意给四个组员看似一样实则信息不同的资料，当其中的一人在讨论时，发现资料有出入，说道：我们要不把每个人的不同信息汇总比较一下？结果，他们的小组长用手指点了点自己的资料说道：不用了，以我的为准。我在一旁看了，不禁感叹道：你哪来的自信？
与第Ⅰ象限相对的是第Ⅳ象限：低勇气高体贴心。这类人，在我们以人际关系为导向的中国人中比例更高一些。明明自己有好的点子，却不敢拿出来说，怕冲撞了他人，最后选择了隐忍。
这种情形的危害不只是丢失宝贵的反面意见，还会纵容强人的自我膨胀，让一个集体讨论最后演化成一言堂。实际工作中，这个问题民企比外企更明显。而且，以我的观察，很多人习惯了就不以为然了。久而久之，就会变成集体性沉默。
这第二类问题，对于亚洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德（GEERT HOFSTEDE）的权利差距（power distance）来解释，就是对于权力存在一种因畏惧而产生的距离感。
韩国航空公司在九十年代空难不断，其中一个原因是机长犯错时随机人员不敢提出不同意见。以1997年大韩航空801航班造成228人遇难的空难为例，随机工程师是这样提醒机长的：“机长，气象雷达发挥了不小的作用。”他的本意是要说：今天晚上并不适合目视降落，看看气象雷达吧。结果，机长并没有get到他的那个点，几分钟后，飞机失事了。过于体贴而缺乏勇气，这样的教训太沉痛了。
最好的是第Ⅱ象限，高勇气但又不缺乏体现心。在事情的原则上，坚持不让步，体现了很高的勇气，但在讨论的过程中，对提出不同意见的人又有足够的尊重。
下面，我们来看看，结合上面的案例，该怎么展现高勇气高体贴呢？
对于第一个案例，当甲提出要参考工厂成本时，乙或许可以这样说：这是一个我没看到的视角，尽管我过往的营销经验只看市场竞争，但我还是想先听听你的观点。这样既表达了自己的经验，对对方也有足够的尊重。
案例2，谨小慎微的E应当给自己鼓点勇气，向大家进言：我们不要搞了半天最后拿不出足够的钱。
第Ⅰ象限是强人，有点霸王硬上弓的味道，容易形成人际摩擦。第Ⅳ象限是弱者，最后的结果往往应证了那句歌词：为何受伤的那个人总是我？
理想的结果是处在第Ⅱ象限，我称之为达人，一个做事坚持原则，做人秉持尊重的人，做事一定会通达。
大家不妨做个自我对照，我在讨论中，遇到争执时，我是喜欢息事宁人的弱者，还是咄咄逼人的强人？或者，是那个擅长用温和谦恭的姿态说出不容置疑的共识性原则的达人？
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