商业模式的道法术

时间：2020-12-01 11:50:09 职场动态我要投稿

商业模式的道法术

　　无法否认，商业环境已经发生了巨变！我们置身于喜怒无常的商海，所有企业都面临巨大的不确定性。在不确定的风浪中，有的企业，甚至是传统的巨舰，顷刻间被倾覆，只留给我们一个落寞的背影；而另一些企业却乘风破浪，徜徉商海，获得了巨大的盈利。是的，不确定的商业时代，是风险，更是契机！面对这些不确定性，企业单纯依靠技术创新、战略等局部的传统武器，已经无法保持常胜，我们需要绘制一幅更加广阔视野下的“商业逻辑全景图”，而这，就是商业模式（Businessmode）！

　　商业模式是什么？

　　越是观察，越是探索，就越能发现商业模式之美，也越有商业模式之惑。一方面，商业模式是从全新的视角来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，由于视角没有稳定，很多概念和内容也尚未形成“公论”；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动，由于视野太广，其内容难以达成“共识”。

　　幸运的是，实践者们的持续探索让我们的观察变得更有意义。无数的案例中，商业模式的构成要素已经开始逐渐浮出水面，而要素之间的逻辑开始逐渐被拨云见日，我们心中的那幅零落的“商业模式全景图”越来越完整。笔者也因此得以尝试为商业模式下一个定义：商业模式是在既定技术条件下，一个企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”形成持续“价值创造”和“收益获取”的内在系统逻辑。

　　前端的价值创造和收益获取是一对相互依存的关系：单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能获得收益支持生存发展，例如现在的视频网站。单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造作为地基，经不起风雨，始终不能长久。因为不管终端产品的外形再吸引人，顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值，正如多少红极一时但昙花一现的“新概念产品”。

　　后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系：内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点，也是对企业的最低标准，但光有内部资源能力，缺乏外部合作生态的协作，企业只能产出单一终端产品，满足小部分的市场诉求，因为当前的消费市场充斥着个性化需求，单一终端产品相当于“押宝”，压对了，像苹果，压错了，成汉王，毕竟不是人人都是乔布斯。外部合作生态则是企业结网形成联盟，各司其职，合作提供多样化的'差异产品，以期最大程度辐射消费者。这消除了单一终端内生性风险，是企业持续获利的必备条件，但如果一味注重营造合作生态，缔结价值网络，忘记了对于内部资源能力的打造，网络的盈利就不能转化为企业个体的盈利。因为在这张风光的网络背后，缺乏内部资源能力的企业始终是备受欺压的弱者，甚至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络，黯然落幕。

　　商业模式之“术”

　　在笔者的定义中，价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是四个必备要素。大多企业“每样都有，样样不精”，只能在商海中随波逐流，甚至沦陷。这些企业得以生存甚至壮大依靠的是机遇，而不是商业模式，甚至都不能算是战略。这些企业的老板奉行的是草莽式经营，拥有的是赌徒心态，玩的是勇，而不是巧。讽刺的是，这种玩法里，市场只会传颂成功者的风光，而忘记了多少失败者被拍在了沙滩上，于是，一批又一批的勇者前赴后继，市场变得异常惨烈而悲壮！我们期待看到市场的探索者，但请记住，一定是有思考的探索者，如果一味埋头向前，就好比清兵抗击八国联军，面对洋枪洋炮，在衣服上写个“勇”字就往前冲，白白断送了性命！

　　90年代，那时很多企业还是大而全，而企业之争，比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”，就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，那时，甚至不需要要素的联动就能无往不利。这时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，当前的众多观点都是以此为线索的。按照四要素进行分析，这些观点主张的商业模式无外乎以下四种：

　　1、内部资源能力模式

　　为企业吸纳优质资源（资本、核心团队及无形资产等等），对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。

　　2、外部合作生态模式

　　企业与合作伙伴，形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，在此基础上产出的终端产品自然就具有优势。典型的模式是以改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的市场，是去个性化的，经济环境是短缺经济，所以，只要生产出产品，自然就有销路，而结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。

　　3、价值创造模式

　　企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成黏性，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。这一模式里，企业利用的是现有资源，只是重新动动脑筋，精确关注市场导向，把积木搭成了消费者需要的新形状。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的即有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。

　　4、收益获取模式

　　这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从直接的产品出售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费，例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成；或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付”，例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的“黏性客户”向第三方出售。

　　商业模式之“法”

　　2000年以后，随着中国经济环境的异常活跃，大量竞争者进入了各个行业，而企业之争，比的是综合实力。单单拥有特长，优势不仅容易被模仿，更容易在变化无常的环境中沦为劣势。此时，企业必须拥有多种要素上的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性，才能在激烈的竞争中立于不败之地。换句话说，此时能够持续成功的商业模式不会单纯是上述模式中的任何一种，而应该是这些模式的综合体。这些成功的企业“每样都好，多样联动”，这是进入了“法”的层面。这也是少部分基业长青的企业达到的层次。我们欣慰地看到，部分先知先觉的企业家已经意识到了这一趋势，而一些先锋学者也开始引领这一方向的研究，如北京大学光华管理学院的王建国教授提出了“1P理论”，北京大学汇丰商学院的魏炜教授和清华大学经管学院的朱武祥教授提出了“利益相关者交易结构论”等。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。我们可按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合可以形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有11种。在此，我们不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：

　　内部资源能力+外部合作生态

　　典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”（如联合研发）。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。

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