HR在企业中的定位
主持： 王垒 北京大学心理学系教授、博士生导师、HRCC理事长
嘉宾： Brian J.Glade 美国人力资源管理协会副总裁
方晓光 盖洛普(中国)咨询有限公司副董事长、HRCC常务理事
张国维 中国惠普有限公司执行副总裁、人力资源总监、HRCC常务理事
谢伟良 航天科工(深圳)集团总经理，中兴通讯副董事长
解 冻 万科集团副总裁、HRCC常务理事
谢文利 冠日通讯科技(深圳)有限公司总裁
王 垒：各位嘉宾，各位HR同仁，欢迎大家参加总裁圆桌论坛的讨论。很多HR问到这样一个问题：如果企业领导者不重视人力资源管理，我们应当怎么办?这是一个相当尴尬的话题。各位都有多年的HR管理经验，首先请各位与我们分享一下对于“HR在企业中的定位"、“HR所扮演的角色"与“HR对实现组织战略目标所做的贡献"等问题的观点与看法。
谢伟良：我认为人力资源部门是一个战略性支持部门。人力资源部需要考虑的是能为企业发展提供什么支撑，特别是人力资源方面的支撑。因此，人力资源经理首先应对企业的经营战略有一个透彻的理解，在此基础上为战略的实施提供人力资源方面的保障。在此过程中对企业文化的理解非常重要。人力资源部在招聘的时候必须和应聘者就企业文化进行沟通，使应聘者在很短时间内能够了解今后工作的文化氛围是能否发挥应聘者自身的特长。
张国维：我想和大家分享一下惠普制定人力资源管理战略的过程，希望对大家有所帮助。惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解;第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程，并不是一年就可以实现的。
2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。在惠普，这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现，这是与人力资源管理的发展趋势相对应的，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。这些系统的推行非常具有挑战性。第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。这涉及到资源的调配，因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情，而不是从企业战略的高度去考虑优先权;第三，惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队，无论从人员的素质、品牌，还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。
不少个人素质优异的HR“空降兵"在新的环境内很可能 “水土不服"，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力;第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。这显然行不通。由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。
关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值?"、“我们是不是为企业解决了实际问题?"。只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。
王 垒：感谢两位老总精辟的论述。斯坦福大学商学院人力资源管理教授所著的《战略人力资源》所讲的内容与张总的观点类似：想让领导者重视HR，首先要明确我们所做的事情是否值得重视，有没有成为企业经营的战略伙伴，有没有实现企业经营的管理支撑。另外，张总区分了两个概念：领导者“重视人力资源"与“重视从事人力资源管理的人"是完全不同的，这非常重要。
下面有请万科集团副总经理解冻先生为我们进一步分析人力资源管理的重要性。
解 冻：万科属于传统行业，所以我想和大家分享一下传统的行业如何看待HR。万科对人力资源管理有三个定位：第一，管理层的战略合作伙伴，这获得了集团管理层的高度认同，集团管理层在决策时都会提前听取人力资源管理者的建议，包括战略方向。第二个定位是变革的推动者。万科需要变革，这个变革可以从战略的角度来推动，可以从文化来推动，还可以从组织结构和业务流程来推动。第三个定位是方法论的专家。人力资源可以获取很多的信息，而公司的企业文化、核心价值观都需要通过方法论和流程加以推广。这个定位同样获得了管理层高度的认同。
人力资源部能否做出业绩，其定位、立场是否符合管理层前瞻性的要求决定了HR在企业中的地位。我们与跨国公司不同，他们已经有了一套非常成熟的管理体系，而国内的企业都在发展过程中，所有的部门都需要通过自身的努力来赢得管理层的理解和认同。如果人力资源管理团队自身的定位清晰，团队成员优秀，那么其地位就可以在企业内得到巩固和提升，同时也可以促进整个企业不断往前发展。
王 垒：谢谢解总精辟的演说!他使我想起了肯尼迪的一句名言：不要问国家为你做了什么，而要问你为国家做了什么。对于HR来讲是同样的道理。下面有请冠日通讯科技(深圳)有限公司总裁谢文利先生与我们分享一下他对这个问题的看法。
谢文利：我认为人力资源经理在不同规模的公司，以及公司的不同发展阶段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作过，第一家是在1994年的中兴通讯，当时公司总经理对关键岗位员工的情况了如指掌。在1994—2000年之间，我认为企业人力资源部的定位与现在完全不同，人力资源部经理所扮演的只是人事部长的角色。第二家是UT斯达康，它的管理文化与中兴有很大不同，融入了很多西方的色彩，人力资源部的权限很大。可以说2002年后 UT斯达康的人力资源部经理所担任的角色是很有思想的，已经不仅仅是人事部长的角色。当然这也跟UT斯达康的发展阶段有关，2004年UT斯达康的资产已达200亿。在这期间我曾经创立了自己的公司，出任董事长、总经理，同时兼任人力资源部经理。但我认为自己并没有把人力资源部经理的角色扮演好，因为我用了一个大公司的管理方法来管理一个30余人的团队。当我意识到要把很多小的细节管理起来的时候，这个公司已经面临崩溃。结束了自己的公司后，我进入冠日通讯担任人力资源部经理。期间曾就是否应当授权的问题与董事长进行过一番探讨。我认为授权非常重要，每一个级别的人都应清楚自己的定位，应该做好自己应该负责的事情。但董事长却认为对于正处于发展阶段的冠日通讯来说，充分授权的条件还没有完全成熟，难以保证权利不被授予那些没有能力承担的人。所以，在这样一个处于发展中的企业内，人力资源部经理实际上就是总经理的“一只手"，很少涉及到战略方面的问题，冠日通讯的人力资源部经理兼任着行政部经理、总裁办主任、车队队长，这就是一个发展中企业对人力资源部经理的定位。
因此，我认为，每名人力资源部经理都应首先看清你的公司处于怎样的发展规模，了解董事长和总经理对人力资源部的定位，然后进行很好的配合。
王 垒：感谢谢文利总裁结合自身经历将他的观点进行了论述。他的发言也引出了我们要探讨的下一个话题，就是授权。是否应该授权?应该在怎样的程度和范围内进行授权呢?下面我们有请航天科工总经理、中兴通讯副董事长谢伟良先生就这个问题发表观点。
谢伟良：不论企业规模大小，授权都是存在的，只是授权的程度和范围有别。严格意义上讲授权是不得已的事情，因为一个人不可能处理所有的工作，这是内在规律，不以人的意志为转移。因此，企业发展到一定规模后必然要授权。
授权需要考虑以下几个因素：第一，被授权者本身能力、素质。他能在多大范围内履行被授予的权力;第二，工作的特殊性。工作本身是否需要授权?需要如何授权?第三，被授权者个人的信用。
授权类似于委托代理关系，因此必然会存在一个问题——监控。没有监控的授权是失败的，因为授权者本人也时刻受到监控。在现代企业制度下，总经理的权利受到董事会的制约，董事会的权利受到股东的制约;股东受到自己利益的制约。每个人都受到制约，被授权者当然也不例外。当然，不同的人对制约会有不同的反应，有些人开始可能很难接受，但随着我国股市对上市公司操作透明度的进一步要求，公司管理的公开化与透明化将会成为一个趋势。
我们公司在日常操作中也是高度授权的。这个授权是在预算约束下的授权。公司从目标到所有的资源都有配制关系，可以达到什么目标，可以有哪些资源都有硬性的规定。此外，我认为还应该根据被授权人的个性制定个性化的约束，比如追求平衡的人，比如优点缺点都很明显的人，比如那些有闯劲、很聪明，但行为易走极端的人……都要制定不同的方式进行制约。其次，要从多种渠道了解他的业务进展，使他感受到企业的关心，这对领导者来说也是一种监控的方式。当然，每个企业的具体情况不同，企业可以根据自身情况以及人力资源队伍的情况进行相应的授权和监控，这是一个权变的做法。
王 垒：感谢谢谢伟良教授!下面我们有请盖洛普(中国)咨询有限公司副董事长方晓光先生为我们作进一步的分析。
晓光：我认为成功优秀的领导者没有不重视人力资源管理的。如果说领导者不重视人力资源，很可能是不重视某个不太称职的人力资源经理，而不是人力资源管理本身。常见的情况是，公司高层对人力资源非常重视，相反是人力资源部门自己的认识不到位。
对于人力资源(HR)管理，可以进行两种定义。狭义的HR指人力资源管理的技术内容。广义的HR则宽泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是与人相关的，而人是企业最重要的资源。因此，HR需要在这一层面上准确定位。HR人员需要充分了解公司的战略和高层的想法，广泛地参与企业的队伍建设、文化建设、创新能力的开发和建设、作风的培养以及竞争能力的提高。
HR的一项核心任务是为企业招聘、保留和培养最能创造价值的人。为此，我们必须了解这样的人最关心什么。我认为，他们最关心三件事：第一是前途，他们期待企业为他们提供发展的平台和机会，所以HR部门要帮助员工进行职业生涯规划。第二是公平，在管理上，公平感是一个至关重要的的信号，主要通过企业的制度安排来传递。企业制度的核心可以用一个“P"和两个“A"来表述：“P"指的是绩效(performance)，这是制度的导向;两个“A"分别是评估(assessment)和责任(accountability)。第三是关爱，主要由基层管理者在日常相处中来传递。
因此，对于CEO，HR应该是核心业务上的知己和顾问;对于一线经理，HR应该是教师和教练;对于员工，HR应该是一个“知心姐姐"和传声筒，向下传递企业管理的信号，向上反映员工的心声。
王 垒：感谢方总的精彩演讲。下面让我们听听来自海外的观点。有请美国人力资源管理协会副总裁Mr.Brian J.Glade先生。
Mr.Brian J.Glade： 通过聆听以上几位嘉宾的发言，我感到很惊喜的是既有好消息，也有坏消息。好消息是人力资源管理已经引起了极大的关注;坏消息也就是大家注意到了人力资源管理。这意味着人力资源管理作为一个职业已经开始成熟了。人力资源管理在学术研究方面还很年轻，但在实践方面已经有了相当长的历史。
今年夏天在美国的杂志上刊登了这样一篇文章——《为什么我们憎恨HR?》。在美国国家级的刊物上讲这么多对HR作为一种职业来看而不利的话，我们对此感到很难受。但不得不承认，文中确实也讲了一些实话。
同方先生所讲的一样，我们对人力资源管理也是从广义上进行定义的。人力资源管理实践中有一些属于传统的角色，如招聘、培训等。实际上这些事务性的人力资源工作还是具有一些战略意义。比如从战略角度看，薪酬作为员工激励的一个有效因素，可以为企业的绩效支付，也可以为员工的个人业绩支付。刚才我们谈到的授权也是与绩效相关的。如果HR在绩效管理方面做得好，表明的是他对授权的监控，而不是对员工的限制。好的绩效管理是给员工一个职责，为他设立一个目标，然后通过评估给予报酬，并在他工作的过程中给予支持。
可以说，HR作为变革管理的推动者并不是一个新的概念。David Ulrich这位人力资源管理大师较早就提出了这个概念。新的人力资源管理的战略决策应当对变革有所预测和期望，能为变革做好准备，而不是被动的反应。我对中国了解有限，但是可以预见到中国将在未来产生变革。我觉得中国的企业实际上是在创造这种变革，而不是被动进行变革。变革在中国得到了很好的发展。
另一方面，我们谈到了如何来证实人力资源管理的价值?这涉及到对人力资源管理本身的评估标准。我们对人力资源管理的传统角色的评估和结果测试已经有了一个标准，比如培训什么、需要的培训天数、参加培训的人数等等。但对战略性人力资源管理的评估标准是怎样的?例如如何证实培训的效果?这方面的技能非常重要。
另外，关于企业文化，我有一点不同的意见。我认为企业文化应当区别于企业领导人的管理风格。《基业常青》这本书中谈到，一个CEO的任期是短暂的、有限的，而企业将是持续而长久的。有的企业有一百年的历史，其企业文化根深蒂固于企业当中，并不随着总裁和员工的流动而变化。所以新的人力资源管理者的角色—对企业文化的维护者，就像负责监察审计的董事所扮演的角色一样，应该在系统方面、流程方面来维护这种企业文化。
人力资源管理者作为一个辅导者和教练，这是一个新的角色，也是一个好的方向。人力资源被关注，在企业中有一席之地，这是个好消息。同时HR也应当向企业证实自己有着充分的知识，并能利用其在职业方面的优势为企业创造价值。总之，正如病人在看病时受到不好的`待遇只会抱怨某个医生，而不是抱怨医疗这个行业一样。人力资源管理并不是不受重视，而是人力资源从业者受到的重视有待加强。
王 垒：感谢Mr.Brian J.Glade从积极和消极两方面分析了HR。我们相信推动组织的进步应当自上而下，来自多个角度，并最终从积极的方向发掘企业的优势和心理资本。许多证据表明，员工的心理品质构成了组织最重要的资本，比如自信、乐观、希望、韧性，不怕挫折，有耐受性，对组织忠诚，对变革表达出开放的心态等等。下面我们请万科的解总分析一下万科的经验，这样的做法对企业的贡献是什么?为什么要挖掘员工的这种精神?
解 冻：人力资源是万科的资本。万科是一个从传统计划经济当中成长起来的企业，在当时的发展过程中并没有什么资源，我们拥有更多的是人力资源，这与万科董事长对人才的重视是密不可分的。集团最高层有一个非常重要的想法就是要真正能够做到企业和员工的双赢。员工对于愿意做的事情，是可以产生巨大能量的。因此，万科为员工开展了许多培训包括拓展训练，另一方面还努力为员工提供相对宽松的环境和氛围。例如，万科强调尊重员工的选择权，其中之一是尊重员工选择在不同的团队工作，或者是从事不同的工作的权利。万科鼓励员工在公司内部的流动，因为万科认为每名员工都有享受成就自我的愿望，如果是他愿意从事的团队、愿意从事的专业、愿意从事的工作，在这样的氛围中其个人积极性、能量就能够得到充分的发挥，从而对企业发挥重大的作用并取得很好的效益，实现个人和企业的双赢。为了达到这个目的，最重要的是在企业内，鼓励个人冒尖，鼓励个人职业生涯得到发展。万科多年来一直在朝这个方向转变，逐步从技术和方法上为员工创造这样的条件。
从目前来看，万科还是一个年轻的公司。当然，规模的大小仅仅是企业自然成长的结果，只要团队能够不断地维持好、培养好，所有目标就能够自然而然地达到。所以，我认为，培养人是公司管理层非常重要的目标。
王 垒：谢谢解总!我们知道万科不仅在深圳，在全国都非常有影响，并不完全在于万科的营业额，而是万科的文化。万科确实为员工提供了施展才华的平台，这也是我们获得、拥有、维护和提升组织资本非常重要的环节，有了这些，才能在长期的竞争中打败竞争对手。
提 问：刚才各位专家的观点认为每个老总都很重视HR，但HR一定要首先证实自己的价值，我认为这对HR是很大的挑战。HR在推行管理工具的实际执行过程中会遇到很大困难，比如绩效考核、培训管理、薪酬等模块，尤其当HR与那些非常有个性但能够为企业创造很大价值的员工发生冲突时，我们该怎么办?这需要企业投入资源对HR进行培训，而很多企业老总似乎并没有看到这一点。
解 冻： HR确实需要一个过程来证实自己的价值：第一对公司要有信心，否则尽早离开;第二对自己也要有信心。我认为无论做任何工作一定要有预见性，关于培训，事先制定培训计划非常重要。参加培训的人员接受培训以后要回企业做演讲，做团队分享。培训的安排不应该是老板制定，而是根据员工的实际培训需求制定的，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
提 问：请问万科集团的解总，您选择人力资源部经理的条件和素质要求是怎样的?
解 冻： HR同仁首先要对万科的文化有所理解、认同，把文化凝聚在血液当中。另外做HR还有一个目的，就是要喜欢它，认同它。万科是本土企业，因而HR经理还需要具备很多相关领域的知识。总的来说，可以概括为三点：第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能够站在企业战略高度理解HR。
提 问：请问谢文利先生，听了您的创业经历得到很多启发。您认为团队是最重要的，那么创业型企业应当怎样进行人力资源管理?
谢文利：第一，人力资源管理一定要渗透到每一个人心中;第二，人力资源管理的意识非常重要。创业型企业更应该注重对员工的尊重，了解员工的真实想法，加强与员工的交流与沟通。还有一点我认为也很重要，就是优秀的人力资源经理要能够在保持整体利益的情况下，在保证不出错误的情况下保持一定的稳定性，能够和平地解决问题，保持团队的团结性。这往往需要很大的智慧。
王 垒：感谢各位嘉宾的精彩发言，由于时间关系，总裁圆桌论坛到这里就结束了，再次感谢所有嘉宾和各位参与者，谢谢大家!让我们明年再会。
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