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“职业”正在离我们远去
“职业”正在离我们远去
“职业”正转变成“角色”，“角色”变得越来越高度专业化，而代表价值的新货币将是专业知识，而不仅仅是经验。
“职业”正离我们远去？
我们所熟知的“职业”的概念，正离我们远去。
请容我一一道来。在过去的一年中，我一直都在与企业事务和人力资源领导者进行交流，并总是听到同一个话题：公司需要变得更灵活。我们需要重新设计公司，建立动态的跨职能团队，实现更快的交流，并能迅速找到专业能手。
根据我们的研究，能够处理好这些事情的公司，业绩胜过其余那些处理不好的企业。
这种对于灵活的公司架构的追求改变了被我们称为“职业”的东西的性质。“职业”正转变成“角色”，“角色”变得越来越高度专业化，而代表价值的新货币将是专业知识，而不仅仅是经验。
这种转变的证据无处不在。没有专业技能的人都发现找工作变难了。甚至在失业率高达9%的当口，仍有51%的企业招聘人员称“人才短缺”是他们最大的挑战。问题的根源不是就业机会的缺乏，而是技能的缺乏。畅销书作家塞斯。高汀（Seth Godin）称之为“普通就业者的终结”。
让我举几个例子。
辉瑞制药（Pfizer）将“提高业务灵活性”作为新年的四大目标之一。公司建立了一个名为PfizerWorks的内部劳动力市场，让员工之间交换角色，鼓励人们深化专业技能并扩大自己的影响力。
西门子公司（Siemens）的管理人员告诉我，他们面临的最大挑战是将工程师转移到新的角色中去，以让他们可以专注于新的产品领域。在过去他们激励员工向上升迁，而如今他们必须激励员工进行水平调动。
安海斯-布希英博公司（Anheuser Busch-InBev）、丰业银行（Scotiabank）和大都会人寿（MetLife）都推出了全球人才流动计划，迫使人们获取全球意识，并扩大商机。
一种深刻的变革正在发生。职业正变得越来越专业化，人们组成团队、跨越职能的划分进行合作；专业知识取代控制力，对成功进行了重新定义。
“职业”的历史
几十年前，组织发展方面的专家们构想出了“职业”的概念——由一组职责、功能（成功所需的技能）、职称、水平以及职业道路所定义的一种职能角色。
这些职能角色在世界各地被制度化。当我们雇佣员工时我们写的是“职业描述”；我们会创建公司组织结构图来表现层级结构中的职能角色；我们有几十亿美元的人力资源管理软件，可以对工作能力、薪资水平和技能实行管理；我们有数以百万计的员工和管理人员，经专门培训为这些预定义的职业聘用、管理并组织团队。
角色。如今这一切都有关专业知识，而非仅仅经验。
今天，由于通信技术的普及，人们无论在何时何地都可以工作。分布在全球的他们协同工作时，就跟在同一个房间里一样便利。我们不一定“上”进，但往往在专业知识上横向扩展和纵向深入。
如果你任凭自己的技能萎缩，那么你只有死路一条。你的雇主很可能会通过雇佣承包商、任务招标或找另一个内部专家来解决问题。我们进入的是一个新的劳动力市场，这里的货币是精深的专业技能，而不仅仅是经验。
在研究中，我们将其称作“无边界工作场所”（the borderless workplace），这个概念解释了当今我们是如何与公司内外的人实现不中断的无缝协作的。这一变化加上市场全球化，重新定义了“职业”的真正意涵。
想想客户服务。以前，客户服务人员在支持中心工作。而如今，支持中心可能是虚拟的，在家中或远程都可以。服务人员通过知识门户网站、网络视频及邮件即时访问工程、销售或产品设计方面的专家。那么，如果你是一个精通某特定产品的客服人员，那么你是属于“客服”呢还是“产品专家”？聪明的公司会将你的职业重定义为“产品专家”，并分配给你一个新的角色，使你可以和其他客服人员分享专业知识，将你转移到一个更高价值的角色中去。客服这一“职业”就这样发生了改变。
看看IT.20世纪80年代，公司会聘用“电脑程序员”。这些是拥有一般编程技能的人，他们到你的公司来了解你的系统。如今，高度专业的IT技能已经有几十个，（用户界面专家、Ruby-on-Rails专家、数据科学家、系统架构师、IOS专家等）。
如果你不具备其中任何一个领域的深厚专业知识，你就会发现很难找到一份“编程”工作。如果你的公司需要某种特定技能，他们可以在中国、印度或东欧找到它。
这种转变显示了“日益专业化”的趋势，是它定义了高效能企业。研究表明，专家与通才的效率比是10：1.专门化的软件工程师写出的代码是软件通才的十倍（且质量更好）。专门销售人员与非专门销售人员的成绩也是10：1.如此种种，不胜枚举。
是角色不是职业；是任务和项目，不是职能。
这一切都意味着，当今高效能的公司中，人们所进入的是“角色”而非“职业”。他们负责的是“任务”和“项目”，而不是简单的“职能”。
而领导层只是与他人并无二致的一个“角色”——需要它自己的一套特殊技能（世界最成功的全球制造商之一格兰富，将其领导层定划分为“创新者”、“执行者”和“管理者”——都是平起平坐的）。
高效能企业人事管理的五大方法
高效能的企业是如何应对这一变化的呢？他们已经接受了职业的新定义（并采用了新的人力资源做法）：
1. 按照成果和专业知识、而不是职位高低进行奖励。
埃森哲（Accenture）基于一个七级能力模型对其咨询师施以奖励，人们需要将职业生涯中的很多年都倾注其上。评估的基础是他们的技能所受到的“内部需求”，而不只是他们的经理对其作出的绩效考核。英特尔（Intel）定期对公司顶尖工程人才进行奖励并使他们在公司中转移，促进并建立他们的专业知识。
2. 打破职能部门的藩篱，跨越业务职能为职业提供便利。
辉瑞公司在公司架构上最大的突破之一，是公司对“科学团队”的倾注，这种团队在不同的产品团队之间将各个人体系统、器官和分子层面的不同信息进行分享，实现协作。IBM定期建立全局行动小组，从职能划分中把人挑选出来，将他们放到一起，共同合作完成大型客户项目。
3. 对持续学习和“学习灵活性”进行奖励。
美联储（Federal Reserve）和美国国税局（IRS）向那些向他人提供知识的人提供奖励。有些学者称之为促进“持续无能”，意思是说促使人们定期进入新角色，以扩大其经历的广度。
4. 按照价值、天生技能以及合适度来聘用人才，而不是经验。
谷歌（Google）著名的雇佣测试将重点放在智力和适应性上，而不是经验。世界领先的零售商之一施华洛世奇（Swarovski），从候选人中寻找正直的秉性和价值观，而不是零售经验。即使美国运通公司（American Express）这样的巨头也已改变其雇用标准，寻找“热情周到之人”，而不是客户服务的经验丰富的人。
5. 鼓励并促进横向调动。
联合健康集团（UnitedHealth Group）所有的职业机会都只向内部员工开放，建立起了一个致力于“促进人才流动”的完整团队。这个团队帮助人们在公司内部找到新的就业机会，发展自己的内部职业生涯，帮助公司省下了数百万美元的外部招聘费用。
想想自己的职业生涯。如果你没有花时间去建立专业知识，向跨职能的团队出力，通过激励和例子鼓舞人们，那么你还在昨日的“职业”中徘徊。如果你是一个企业领导者，重新考虑公司的运作方式——理解新“职业”的公司将迅速超越其他竞争者。
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