关于面试官面试技巧推荐
篇一：面试官技巧+如何做好一个面试官+如何做好面试官之面试
很多高速发展的公司存在一种怪问题。一方面大家抱怨由于业务高速发展，人手不够。一方面又因为业务忙而不愿意挤出时间来招人，主官或客观地忽视了招聘工作。21世纪最贵的是人才。但如何识别人才，招到优秀的人，不是一件容易的事。为了提升主管的招聘能力，最近给他们做了一次简单的培训。于是有了以下的总结。
一，面试的形式 。
1. 尊重面试者是起码的职业操守 面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位臵，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。
2. 破冰，让面试者尽快进入状态
遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。
3. 多听少说，但不失控制权
有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。
4. 留点时间Q&A
无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。
二，面试中的忌讳
1. 不要被简历忽悠了
简历是死的，不一定能反映出面试者当下的情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有知名企业的工作背景。但这些都是过去，不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分，或者描述不精确的地方。比如简历上写的是精通Java语言。到底精通到什么程度，只有通过面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑战一下。又有知名企业的工作背景。但这些都是过去，不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分，或者描述不精确的地方。比如简历上写的是精通Java语言。到底精通到什么程度，只有通过面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑战一下。
2. 不要对面试者有任何假设
不要对面试者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。因此在面试个过程中要想法设法找出面试者的问题，给最终的决定提供有效的判断依据。有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验，有水平，而主动放弃
了追问细节的机会。录用以后才发现此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。
3. 不要把决定留给下一个人
通常，一个面试者要经过N道面试。最终的结果往往要大家讨论，或者领导拍板。于是，有些面试官认为自己是开始的关卡，并不重要。反正决定权在后面。有了这种心理，会很大程度上影响面试的效果。本来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了后面的人。或者有意问一些简单的问题，把难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论，还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都很重要。否则要为什么你去面试？
4. 不要诱导
我们会通常问一些开放式的问题，希望给面试者一个发挥的空间。但提出问题的方法如果弄得不好，就变成了具有诱导性的问题，引导甚至迫使面试者朝面试官想听的方向回答。例如，“你是怎样看待团队合作的？”。绝大多数面试者回答时，都会试图讲述团队合作的好处，因为这是面试官想听的。像这样的问题，答案虽然多种多样，但很难从中得到有效信息。应对如流的人很可能事先准备过，但实际工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的人，说不定做得挺好，只是在这么短的时间内总结不出来，表达不清楚而已。因此面试官在准备问题时，一定要从面试者的角度去考虑一下，看看他们有什么样的选择。如果面试者没有选择，这样的问题问了也是白问。
5. 不要答案，要过程
所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。特别是技术类型的面试，出些试题是很必要的。但是，我们要关注的不是面试者的答案，而是他们怎样获得答案。大家熟悉的微软，谷歌等公司面试时的开放式问题，其实就是这个目的，观察面试者如何解题。面试官一定要清楚地知道，哪些答案是死的知识点，哪些答案是活的解决方法。知识点暂时不知道没有关系，是可以通过学习得到的。而方法则不是那么容易学得到的。
6. 不要放弃细节，细节决定一切
最后一点也是最重要的一点，刨根问底的精神。无论简历，还是面试时的介绍，都是面试者事先准备过，总结过的。这些是他们的穿戴打扮。要想看清本质，唯一的办法就是让他们脱掉外面的衣服，充分展示里面的肌肉。面试官一定要注意，追问细节的目的不是拷问对方，寻找满意的答案，而是试图了解面试者对某方面的理解是否源于自己的真实经历，某些说法是否可信等等。举个例子，有不少面试者说自己的优点是学习能力强。然而当具体问到他们最近读了什么书，看了什么博客，或者在项目中学到了什么东西时，却支支吾吾，说不清楚。
三 选择什么类型的人
我们招聘的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的人和应该放弃的人。虽然不同公司招聘不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。
1. 有亮点好过万金油 选择：虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处，哪怕只有一点。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。面试官的目的就是要去发现这个闪光的亮点。
放弃：什么都懂一点，但什么都不精通。
2. 缺点与信心并存
选择：承认并了解自己的缺点，但充满信心。 放弃：自信心过度膨胀，认为自己没有缺点；或者过度缺乏自信，在面试过程中找不出自己的优势。
3. 知己知彼
当面试有工作经验的人时，他们选择换跳槽的目的很重要。 选择：对面试的公司有一定的了解，对自己的职业规划也很清晰，而且二者的需求吻合。 放弃：对原公司极度不满，把原公司说得一无是处；对面试的公司完全不了解；工作时间久了，为了换一个环境。这三种人一定不要选择。
4. 潜力股
选择：能够明显地看出他在过去的工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。善于从工作中学习的人有很大的潜力。
放弃：虽然有一定能力和经验，但已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了。最好还是留在原地不动。一动反而会出问题。
有所选择的放弃是智者的放弃;
有所放弃的选择是勇者的选择！
如何做好一个面试官
有三个方面的把握至关重要，一是面试官要做好面试前的准备工作；二是面试过程中的提问和倾听的技巧，也就是如何熟练运用面试方法。三是判断的标准把握。
（一） 做好面试前的准备工作。
首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、向求职者提供组织的相关信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。因此面试官不仅仅是在面试应聘者，应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业，面试官在面试过程中的表现也至关重要。
其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、经验等因素）、绩效期望，为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，应聘者必须要具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求，在提问过程中才能有的放矢，判断标准才能相应明确。
再就是提前阅读简历，为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，对简历中的疑点进行相应的标识：比如应聘者工作衔接出现空挡的原因、频繁转换工作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作绩效等。
最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧，面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同，进而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可以，适当列出提问的问题，问题最好覆盖到本岗位的核心胜任力（设计的面试提问的问题应符合STAR原则，既：S：Situation当时的环境；T：Task 任务； A：Action 行动；R：Result 最终的结果
如何做好面试官之面试
面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。面试官如何提问和如何倾听甄别就至关重要了。
在面试中，面试官的提问要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、
任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形或者说什么样的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）是怎样的，上级以及相关人员对结果的评价如何。
在这个过程中，面试官要综合并熟练运用各种面试方法，以达到甄别的目的。
行为面试法：行为事件面试（Behavioural Event Interview，简称BEI）是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。通常面试官要引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。如应聘人员的陈述中有跳跃，就提出问题请其详细介绍，尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，面试官是有的放矢地向应聘者提问。
情景模拟法：情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。
压力面试：压力面试(stress interview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。
篇二：面试官面试技巧训练全攻略
一、有效的招聘系统对于目前的组织来说采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言非常有效的招聘系统具有以下三个特征准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。公平性招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。双嬴性招聘双方都可以从招聘中获益。
二、迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业以求找到一个能够满足他她们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法它可以找到能为企业稳定工作的人这些人不仅具有工作能力而且还要愿意为企业服务。
三、不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本而且更严重的是不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。四、招聘中可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。
看一看你的组织中是否这些问题面试官遗漏重要的信息/503面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素他她们往往只考察到应聘者有限的几个方面而难以获得关于应聘者的完整信息。面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力后者反映了应聘者的一种主观愿望愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现以及较高的流失率。面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中或是给应聘者留下非常不好的印象。面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题但是大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间不但容易使应聘者生厌而且不能考察应聘者的全面素质。面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试那么他她可能会针对不同的应聘者采用不同的方法有些应聘者因而处于不利局面。相反一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外而且花费甚微。
应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下有些应聘者会拒绝面试甚至拒绝录用转而它投。糟糕的是企业的声誉也因此受到损害。面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者但是他她们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录他她们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他她们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清而其它的应聘者记忆就不清楚/504了。面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答以便进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色但是他她们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策但是研究表明如果他她们能够继续有计划地收集应聘者的情况做出的决策无疑会更好。只依赖面试做出录用面试如果用的好的确非常有用。但是不可以单纯依赖面试而应该综合其它的方法如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右做出甄选判断。
五、TargetedSelection方法的引入针对以上我们提到的问题TargetedSelection方法
【1】被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。六、目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分我们可以达到以下目标把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。评估应聘者的工作动机。
【1】这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”以下采用本译法或简称TS面试法。/505面试官之间进行系统的纪录信息讨论。做出合法的、可信的录用。1.1.1.1.素质我们这里给“素质”下的定义为素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。如果你是目标甄选法的面试官那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息知识行为动机在TS面试法中你应列出可以归入以上三类的几项素质把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。以下是一个例子列出了两项工作需要的素质群销售人员销售能力、说服力交流能力工作动机是否合适计划和组织能力精力决策能力坚韧力谈判能力主动性影响力领导责任心计划和组织能力决策力进取心承受压力的能力谈判能力主持会议能力交流能力工作动机如何收集信息能力/5062.2.2.2.招聘系统TS面试法的系统性保证了它的可靠性。
因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估所以可以做出准确的招聘决策。但是现实中不少组织缺乏这样一种收集信息的系统而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。之所以会这样主要是因为没有建立起一种“招聘系统”即在招品种从头到尾应采用的一系列规则和步骤。在TS面试法中“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。“招聘漏斗”下图反映了在招聘中常常出现的一种情形虽然我们只有一个职位但有许多名应征者来应聘。
一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。我们来举个例子假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位下面的图表示了这一流程请注意它们的异同点。另外素质交叉表帮助面试官来做事先的计划——分清由谁来收集应聘者的某项素质由谁来收集面试者的其它素质。这种有计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏而且我们只需对一些重要的目标素质由多人考察一些次要的素质可以精简。/507通讯工程师校园招聘TS面试人力资源部TS面试技术主管TS面试技术部经理情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表广告一般面试人力资源部TS面试人力资源部TS面试销售部经理情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表招聘系统构成校园面试官TS面试法人力资源部TS面试法销售经理情景模拟向证明人查询决策能力XXXX顾客导向XXX计划和组织能力XXX责任心XXXX销售能力XXX主动性XXXX工作动机XXX沟通能力XXXX演讲能力X/5083.3.3.3.信息收集有那些类信息面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。
这种信息的主要来源是申请表或是简历。具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如——有一次该应聘者向他她的小组领导贡献了一个主意。——该应聘者做过一项大工程的项目预算。——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。用行为分析法来确认信息并预计工作绩效认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧。然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面所以找不全甚至没找到需要的信息一致做出错误决策。TS面试法通过收集行为类问
题可以帮助面试官克服上面的缺点。
让我们设想一下假如一位应聘者告诉你他她是一个小组的成员曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错但是却容易误导我们。这个人在多大程度上参与了小组的开发工作他她在其中起了多大作用积极的作用还是消极的作用小组达到它们的目标了吗他她们开发的产品有没有市场有没有按时完成有没有超出预算收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验并把收集的信息和目标工作联系考虑。请大家记住过去的行为反映将来的行为。
这是TS面试法的精要和基础所在。收集STARsSTARsSTARsSTARs为了使我们可以收集到行为类事例TS面试法采用一种称为“STARSTARSTARSTAR”的技术。一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括/509应聘者曾面临的情形SSSSituation和任务TTTTask。应聘者当时采取的行动AAAAction。应聘者采取行动后获得的结果RRRResult。STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写他她可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。面试技巧面试官在面试中应收集行为类例子并且要获得与目标工作相关的不同实例以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。为此你需要提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。用追问的技巧得到完整的STARs。面试过程中作记录。和应聘者之间保持良好的氛围。按时、有步骤地进行面试。情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。
4.4.4.4.动机招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。员工有能力做好工作可是因为他她对有些事情不满意所以不愿已做好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”/5010工作合适度——一个人能够做好工作但可能不喜欢这项工作。组织合适度——一个人可能喜欢他她的工作但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。工作地点合适度——一个人可能对他她的工作地点不满意。面试和评估对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。为了达到这一点你应该询问具体的动机特征包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力实例结合在一起我们可以更全面地考察应聘者。5.5.5.5.数据评估面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。信息评估包括两个方面信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。信息分析A.把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。B.评估信息的质量。C.给每个素质打分。信息综合A.和其它的面试官讨论分数一个一个素质讨论。B.对每个素质的最后分数达成一致。
C.所有素质讨论完后做出招聘决策。
有关法律的考虑TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关所以具有合法效力。/5011素质成功的目标瞄准工作需求一个有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。资格是指一些基本要求比如是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有驾驶执照等等。资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。下一步是确定工作/职位要求这会帮助你把注意力集中在与目标工作/职位相关的信息收集上进而做出招聘决策。在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素质。素质——与工作成败相关的知识、行为和动机。作为一个面试官你需要可以帮助你预计应聘者将来工作绩效的信息。素质就是你在招聘面试中自始至终应该注意的目标。下面是一些你可能要考虑的素质注意由于企业现在出现了组织的动态变化传统意义上的工作概念已发生了改变。
有时我们需要分析目标工作角色的要求而不是某一具体工作的要求。素质的分类所有的
素质可以分为三类技术知识、行为或动机。大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素质要求。技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的特殊知识例如具有操作某种软件、市场学、财务管理或者是经同某门外语。多数情况下一份工作所需要得知是不是段时间内就可以学会的它需要人接受某方面的培训、获取一定的关键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。行为——除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外你必须评估应聘者过去和技术和专业知识和技能工作合适度责任心/5012现在的行为以判断他她是否能够担当起目标工作。许多目标工作所需要的素质属于这一类比如责任心、决策能力、计划和组织能力等。动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外同样重要的是考察他她愿不愿意承担工作。对动机素质的信息收集使我们可以判断应聘者是否具有比较好的“合适度”该应聘者喜欢什么将从工作、组织和工作地点中获得什么。
能够招到对合适度三方面满意的人我们就增加了这个人留在组织中并有出色绩效的可能性。素质从何而来既然素质在招聘面试中如此重要那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来目标甄选法提供了一种被称为“素质分析”的方法可以手工完成也可以依靠计算机的帮助。进行素质分析的过程是1.向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信息。2.分析收集来的信息把它们初步划分到不同的组形成一张素质表。3.让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素质然后根据重要性对各项素质从大到小排序。4.对于经理人员们的评估和排序进行统计最终产生正式的素质列表。素质分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素质的准确性而且明白那些素质对于目标工作的成败举足轻重。一个典型的素质分析最终产生多个行为类素质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。运用素质的目的从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分它们被用于指导如何去收集信息。主要在面试过程中分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。做出公平和准确的招聘决策。帮助确定判断某项工作表现好坏的标准用于招聘过程中。
素质结构三类素质在结构上略有差异但是它们基于相同的基本原则。行为类素质行为类素质由四个部分构成1.名称——对某个特定行为的标称使我们不必每次都要描述某个行为。
2.定义——给某个特定行为下定义确保术语上的通用性。3.主要行动表现——主要行动表现是对素质定义的扩展具体指明了一项特定素质中的行为有什么样的表现做什么和怎么做。某个素质的主要行动表现一般不随目标工作/职位的不同而改变。假如有两个不同的工作有一项素质与工作的成败相关那么这项素质的主要行动表现一般是相同的但是评价的标准可能会不同。例如就决策能力这项素质来说对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。4.具体的工作活动——具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。具体的工作活动是指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时工作者所表现出的具体活动。
技术知识类素质技术知识类素质也是由四个部分构成头两个部分同行为类素质一样
1.名称——一个方便我们使用的标称。
2.定义——确保术语上的通用性。
3.知识域——知识域相当于行为类素质的主要行动表现是对素质定义的扩展用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西。
4.实例——相当于行为类素质的具体工作活动指明了和某一具体工作相关的知识域的确切内容。为了更好地理解某一目标工作/职位的行为类素质和技术知识类素质考察每项素质时请思考下面的问题/5014为了证明某人具有某项素质你期望从这个人的工作/职位中观察到些什么为什么某项素质对于做好一项工作十分重要假如某个人没有某项素质这对于目标工作意味着什么动机类素质三种动机类素质工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分1.名称——一个方便我们使用的标称。2.定义——确保术语上的通用性。3.动机源——
动机源相当于主要行动表现和知识域列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般因素。4.动机源说明——相当于具体工作活动和实例指明了和某一具体工作相关的动机源的确切内容。为了更好地理解动机类素质考察每项素质时请思考下面的问题目标工作可以提供什么工作内容和责任组织的价值观和管理方式是什么工作地点有那些特点和机会信息和STARsSTARsSTARsSTARs有那些类信息面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类工作背景////教育背景////资历////技能——应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申请表或是简历。例如应聘者毕业的学校在公司的服务年限工作变换的次数学历和证书、执照/5015使用某种计算机软件的能力对工作流程的熟悉程度操作专业设备的能力这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和自理一般用来确定需要进一步考虑的应聘者淘汰不合格者。具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。
应聘者拿下了一个很大的销售订单。应聘者化解了一个重要客户的抱怨。这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。它可以让我们对简历中的事实刨根问底获得诸如“Who”“What”“When”“Where”以及“How”等的详细信息。兴趣////动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他她工作动机的良好起点。收集行为实例我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效不要忘了目标甄选法的基本原则过去的行为反映将来的行为。我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。让我们来看几个例子你正在和应聘者讨论他的教育背景。给你留下深刻印象的是这位应聘者获得了许多荣誉而且被同意推荐读研究生。当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时——他花了多少时间在学习上他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。
我的专业不难而且知道选那位教授的课容易考过。”你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病“帮助”部门工作的。你向她追问她所说的“帮助”的具体含义从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色她给兼职工人列出工作计划总结每日账目而且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病好后特别赞扬了她的工/5016作并推荐她升级。你正在招聘一个擅长处理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。“实际上他们让我做一个校对者那并不适合我。我喜欢组织文案可我不喜欢一行行地检查错误。三个月后我去找我的老板请求不要再干最后的检查者。”收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。
举例来说假如你正在考察某个人的坚韧力你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例——他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过或是试图让顾客满意但是最终失败了。在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。
篇三：面试官的提问技巧
面试官提问技巧（一）
在面试中，招聘者要获得关于应试者的不同方面的情况，如心理特点、行为特征、能力素质，由于要测评的内容是多方面的，这就要求主考官根据评定内容的不同来采取相应的面试提问方式。招聘面试中常用的提问技巧有以下几种：
1、连串式提问
即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。
例如：“你在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在遇到此类情况，你会如何处理?”
回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串的问题吓住，要听清主考官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题的回答为基础，这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。
2、开放式提问
所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，则符合“开放式提问”的要求。面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的思路，真实考察其水平。
那么，什么样的题目是开放式的题目，以下举几个的例子：
你在大学期间，从事过那些社会工作?
你的专业课开了多少门?你认为这些课将对工作有什么帮助吗?
什么原因促使你在二年内换了三次工作?这类提问的目的是为了从应试者那里获得大量丰富的讯息;并且鼓励应试者回答问题，避免被动。提问方式常用“如何??”“什么??”“为什么??”“哪个??”等。
回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出的问题尽量给予圆满的回答，同时要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面的能力。这样才能让主考官尽可能多的了解自己，这是一个被录用的前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本谈不上被录用。
3、非引导式提问
对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。这样的问题没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案。
例如，主考官问：“请你谈一谈担任学生干部时的经验。”这就是“非引导式”谈话。主考官提出问题之后，便可静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。
4、封闭式提问
这是一种可以得到具体回答问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。
对于这类问题，应试者一般不需要像回答开放式问题那样有充分发挥的余地，因为这类问题一般都是有具体而明确的回答，应试者只要根据自己的实际情况加以回答即可。
5、引导式提问
引导式谈话中，一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答。主考官问一句，应试者
答一句。这类问题主要用于征询面试者的的某些意向、需要一些较为肯定的回答。
举例来说，主考官：“你担任车间主任期间，车间有多少工人?主要生产什么产品?”这就是典型的引导式提问，应试者只要回答一个数字，说出产品名称即可，而不必发表其他任何解释。
6、清单式提问
这类提问中，主考官除了提出问题外，还给出几种不同的可供的选择的答案。目的是鼓励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题的参考角度;比如，“你所在的企业中最主要的问题是什么?营业额、缺勤、产品质量差还是其他?”这样就为应试者提供了思考问题的参考，使问题易于回答，不致让应试者错误理解主考官意图，不至于让应试者回答离题万里。
7、假设式提问
在这种提问中，主考官为应试者假设一种情况，让应试者在这种情况下作出反应，回答提出的问题。进而来考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力。如：“如果你是那个肇事的司机，你会怎样处理?”“如果你是办公室主任，你将如何处置这个秘书?”回答这些问题，应试者首先应该把自己置身于主考官为其设定的一个特定环境，然后用这个环境中的人的身份来思考主考官的提问，所以这种提问要求应试者具备一定的想象能力。
8、压迫式提问
一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然的环境，以使应试者能够消除紧张、充分发挥。但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张的气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下的反应，来测定其反应能力、自制力、情绪稳定性等等。
例如：“这次公务员考试，很多人都托了关系，听说你也走后门了。”“从你的专业来看，你似乎不适合这项工作，你认为呢?”“这个问题你没有给我们满意的答复，你被录用的可能性很小。”只要你明白了这是主考官故意对你施加压力，就能够迅速调整自己的心态，泰然的应付主考官的提问。另外，千万不能面对主考官的“刁难”的而发怒，甚至指责主考官。
9、重复式提问
重复式提问是主考官向应试者返回信息以检验其是否是对方真正意图;或检验自己得到的信息是否准确。例如：“你是说??”“根据我的理解，你的意思是??”对于这类问题，应试者可以给出简单的回答“是”或“不是”。如果主考官有误解，应试者应该再说明一遍。
10、确认式提问
确认式提问表达出主考官对应试者提供的信息的关心和理解，目的在于鼓励应试者继续与之进行交流。比如，“我明白了，这很有趣。”之类的话。对于这类问题应试者可以不直接作出反应，按原来的话题继续往下讲。
11、投射式提问
投射式提问式让应试者在特定条件下对各种模糊情况作出的反应。这种方式又可以分两种：一是图片描述式，对面试者展示各种图片，然后让应试者说出他们个人的反应。由于这些图片形象朦胧，主体模糊，应试者对图片的感受、想象和反应各有差异，任何描绘都可能，这样可以从应试者的描述中，分析出人格特性。二是句子完成式。完成式是指呈现给应试者仅有句首而没有句尾的句子，让应试者按照自己的感觉、思维来完成整个句子。例如：我们希望??我不相信??我最难容忍的是??对于陌生人，我通常的态度是??
由于应试者的心理素质各有差异，因此完成的句子也彼此不同，通过对应试者所完成的句子进行分析，可以了解到应试者的一些心理特征。
面试官提问技巧（一）
目前很多企业都出现了用工荒的问题，总是很难招到合适的人才，或留不住人才。在这个快速发展的21世纪，最贵的是人才。那么面试官在面试的过程中，需要掌握好哪些面试官技巧，才能更进一步地招到人呢？以下为您提供详细的现代面试技巧参考。
一，面试的形式
1.尊重面试者是起码的职业操守
面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位置，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。
2.破冰，让面试者尽快进入状态
遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。
3.多听少说，但不失控制权
有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。
4.留点时间Q&A
无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。
二，面试中的忌讳
1.不要被简历忽悠了
简历是死的，不一定能反映出面试者当下的情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有知名企业的工作背景。但这些都是过去，不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分，或者描述不精确的地方。比如简历上写的是精通Java语言。到底精通到什么程度，只有通过面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑战一下。
2.不要对面试者有任何假设
不要对面试者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。因此在面试个过程中要想法设法找出面试者的问题，给最终的决定提供有效的判断依据。有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验，有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。
3.不要把决定留给下一个人
通常，一个面试者要经过N道面试。最终的结果往往要大家讨论，或者领导拍板。于是，有些面试官认为自己是开始的关卡，并不重要。反正决定权在后面。有了这种心理，会很大程度
上影响面试的效果。本来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了后面的人。或者有意问一些简单的问题，把难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论，还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都很重要。否则要为什么你去面试？
4.不要诱导
我们会通常问一些开放式的问题，希望给面试者一个发挥的空间。但提出问题的方法如果弄得不好，就变成了具有诱导性的问题，引导甚至迫使面试者朝面试官想听的方向回答。例如，“你是怎样看待团队合作的？”。绝大多数面试者回答时，都会试图讲述团队合作的好处，因为这是面试官想听的。像这样的问题，答案虽然多种多样，但很难从中得到有效信息。应对如流的人很可能事先准备过，但实际工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的人，说不定做得挺好，只是在这么短的时间内总结不出来，表达不清楚而已。因此面试官在准备问题时，一定要从面试者的角度去考虑一下，看看他们有什么样的选择。如果面试者没有选择，这样的问题问了也是白问。
5.不要答案，要过程
所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。特别是技术类型的面试，出些试题是很必要的。但是，我们要关注的不是面试者的答案，而是他们怎样获得答案。大家熟悉的微软，谷歌等公司面试时的开放式问题，其实就是这个目的，观察面试者如何解题。面试官一定要清楚地知道，哪些答案是死的知识点，哪些答案是活的解决方法。知识点暂时不知道没有关系，是可以通过学习得到的。而方法则不是那么容易学得到的。
6.不要放弃细节，细节决定一切
最后一点也是最重要的一点，刨根问底的精神。无论简历，还是面试时的介绍，都是面试者事先准备过，总结过的。这些是他们的穿戴打扮。要想看清本质，唯一的办法就是让他们脱掉外面的衣服，充分展示里面的肌肉。面试官一定要注意，追问细节的目的不是拷问对方，寻找满意的答案，而是试图了解面试者对某方面的理解是否源于自己的真实经历，某些说法是否可信等等。举个例子，有不少面试者说自己的优点是学习能力强。然而当具体问到他们最近读了什么书，看了什么博客，或者在项目中学到了什么东西时，却支支吾吾，说不清楚。
三，选择什么类型的人
我们招聘的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的人和应该放弃的人。虽然不同公司招聘不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。
1.有亮点好过万金油
选择：虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处，哪怕只有一点。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。面试官的目的就是要去发现这个闪光的亮点。
放弃：什么都懂一点，但什么都不精通。
2.缺点与信心并存
选择：承认并了解自己的缺点，但充满信心。
放弃：自信心过度膨胀，认为自己没有缺点；或者过度缺乏自信，在面试过程中找不出自己的优势。
3.知己知彼
当面试有工作经验的人时，他们选择换跳槽的目的很重要。
选择：对面试的公司有一定的了解，对自己的职业规划也很清晰，而且二者的需求吻合。 放弃：对原公司极度不满，把原公司说得一无是处；对面试的公司完全不了解；工作时间久了，为了换一个环境。这三种人一定不要选择。
4.潜力股
选择：能够明显地看出他在过去的工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。善于从工
作中学习的人有很大的潜力。
放弃：虽然有一定能力和经验，但已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了。最好还是留在原地不动。一动反而会出问题。
有所选择的放弃是智者的放弃；
有所放弃的选择是勇者的选择！
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面谈前准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应征者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，来向其他高级同事证明他有高明的招聘面试技巧thldl.org.cn，或令应征者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应征者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者的印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
取出应征者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。 将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“招聘面试技巧评量表”，重温要在招聘面试技巧中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
准备名片，应征者可能会索取。
开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应征者准备。 一般而言，应征者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应征者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的招聘面试技巧往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应征者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应征者放松的工作，应在面谈开始前，而非在招聘面试技巧过程中运用，否则应征者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。
篇四：考官对考生进行面试技巧
这一节的内容主要是要考生了解面试中考官的各种心理状态和表现，目的是让考生了解考官，破除各种不必要的对考官的恐惧心理。
面试对考官的技巧性要求相当高。精明老练的考官和经验不足的考官主持的面试，效果大不一样。在面试中，考官要掌握以下技巧。
一、建立亲密合作气氛的技巧
面试，是考官和考生之间的信息交流活动，是互相合作才能成功的活动。形成相互间亲密合作的关系与气氛是非常重要的。在面试中，考官和考生处于不同的地位，有不同的目的。形成亲密合作的关系与气氛并非易事。
首先，考官处于主持人的地位。目的是通过询问、观察来了解考生的有关情况，并作出评定结论，作为选拔任用取舍与否的依据。这种地位，容易使一些考官抱着自视优越、例行公事、冷漠刻板、轻率不负责任等错误的态度去对待考生。这些态度都有可能导致与考生的对立。
其次，考生处于被了解、被评价的被动地位，既希望面试取得好成绩，但又感到决定权在考官手中，想掩饰自己的缺陷，但又不了解考官到底看重什么，往往困惑不解。这些情况都有可能使考生产生担心、紧张和不安情绪，对陌生的考官往往心存戒备、畏惧，因而导致表现失常。
再次，考官和考生之间由于年龄、成长时代和生活背景不同，往往在思维方式、思想观念、情趣爱好、愿望理想、见识经验等方面存在较大差距。有些甚至很尖锐，这也是影响考官与考生合作的重要因素。
建立考官与考生的亲密合作关系与气氛，考官需要掌握许多技巧：
1、考前要扎扎实实准备。包括明确认识他所主持的面试的目的、意义；熟悉本次面试的内容设计、面试量表；对考生的情况做一些研究了解，开好考前考官碰头会等等。
2、面试时主动促进合作。考官态度要热情、宽容、诚恳，不要摆出一副公事公办的冷漠刻板架子，不要使考场气氛沉闷或无谓增加考生的压力。交谈一开始，先和考生谈点无关紧要的具体问题，使气氛轻松活泼起来。面对考生，不流露自己的主观好恶，对考生的行为表现不做好坏、善恶评价，特别是不对考生抱批评态度。和考生交谈，要语言文明，尽量生动、风趣一些。
3．视不同对象采取不同的提问交谈方法。如对不善言辞的考生，要尽可能引导他多说话；对夸夸其谈、口若悬河的考生，要引导他简洁明了地回答问题，不让他说个没完没了；对回答问题爱跑题的考生，要特别强调让其回答什么问题，以防他开口千言而离题万里。
二、提问的技巧
面试提问，包括导入话题和试题。提什么问题和如何提出问题，都是很重要的。下面几条，是面试考官提出试题时应注意的基本技法。
1、提问应该是有组织、有计划的。考官在面试考场上，不能随心所欲地提问题，不能提无意义的问题，要充分考虑好提问的整体结构，做到既全面又重点深入，灵活多样又有条不紊。做到这些，一方面要靠事先设计和协商分工，另一方面要靠临场考官间的互相“关照”、“意会”。
2、提问应注意不要造成考生无谓的紧张。考生过度紧张，会发生“怯场”现象，不能自然地表现自己的本来面目，因而使考官的测评结果“失真”。考官提问要循循善诱、由浅入深、由表及里、由简到繁、由易到难、逐步深入，使面谈在融洽的气氛中进行。
3、话题数量要适度。考官不能东拉西扯“话家长”，漫无边际“侃大山”，在短短的几十分钟内，必须提问的话题本身就很多，有深有浅、有宽有窄，所以，要控制话题数量，保证最要紧的话题的回答时间，话题与话题之间，要相互联系、层层递进。
4、注意关联提问，多问“为什么”、“究竟怎么样”。面试提问，不能仅仅提事先确定的几个基本问题，而应根据考生的回答情况适当展开提问，特别要抓住考生回答含糊、有意遁逃的地方，深究穷追，掏出“干货”来。当然，也应注意不在枝节问题上纠缠，该止则止，也不要故意刁难考生。
5、牢牢记住提问意图，不要为了提问而提问；每提一个问题，都应有针对性，有明确的测评意图。
6、提问时避免暗示“期望的回答”，避免使考生跟着考官愿望走。
7、提问时要诚恳、友善，不卖弄，不欺侮人，切忌提侵犯考生人权的问题、
8、提问用语要准确、易懂，避免生硬、冷僻、粗俗及不流行的方言土话、行话、黑话。
三、倾听、分析的技巧
面试中，考官不仅要善于提问，且要善于倾听考生的回答，以获得足够的信息，做出正确的评定。
面试中，考官要听“懂”考生的话，是有一定难度的，不仅仅是要听懂他的话意，而且要听懂为什么这样讲而不那样讲，还有什么被掩盖起来了，哪些话真哪些话假，通过哪些话可以看出考生的哪些素质等等。考官的目的是通过“听”看透这个考生，而不仅仅是理解他说话的意思。
面谈实践中，有两类考官是蹩脚的，不善于倾听：
一是心不在焉型。他们对考生的谈话，爱听不爱听，或抬头望屋顶，或左顾右盼，或埋头翻资料，或埋头作记录，而不是专心倾听、分析和判断。
二是不摸法门型。有的考官，看起来很认真听，专心致志、精神集中，还边听边点头，一副“明白人”的架势。可实际上听不进去只闻其声、不解其义，抓不住要领，摸不清说话人的意图和立场，更不善于通过听来分析和推断考生的素质。
高明的考官，既能倾心而听，又能听懂。他们的表现是：
1、专心致志，精力集中，不放过任何对评定有意义的信息。
2、能够紧紧围绕测评目的，边听边分析，把握得住考生说活的逻辑思路及所表达意思的要领，能从一大通废话中抓住一两句有用的话，推断其素质。
3、能够通过考生所说，推测出他的意图，分辨真假，发现该说而没有说的事或意思，及时追问挖掘。
4、善于引导，具有一种能够温暖地拥抱对方的魅力，让考生引以为知音而一吐为快。
四、维护考生自尊的技巧
人都有自尊心。对考生，考官的一句话、一个眼色、一个轻微的鼻息，都有可能使其自尊受到伤害。因此，考官要十分留意维护考生的自尊。考官若有下列行为举止，会使考生难堪，会妨碍双方的合作，应被禁止：
1、自视优越，仰头望天，两眼半闭，斜眼看人。
2、交谈时对考生爱理不理，哼哼哈哈，或者眼珠、头部随意转动，顾左右而言他等表示不感兴趣的举止动作。
3、打哈欠，做深呼吸，不断看表、搓手等表示厌倦、不耐烦的动作。
4、皱眉，摇头，叹气，撅嘴，瞪眼，打手势等表示不满的动作。
5．语言不文明，讲话粗鲁，恶语伤人，提一些不该提的问题，冷嘲热讽。
6．当考生回答错误时，哄堂大笑，挤眉弄眼。
五、评定成绩的技巧
根据考生的回答与形体语言所提供的信息，对考生的素质做出评定，需要掌握一些基本原则和技巧。
1、不要太早下判断
有人做了一个研究，把考官分为三组，分别对同一考生进行面试，第一组事先接到考生的负面资料，第二组事先接到考生的肯定资料，第三组接到的是不偏不倚的资料。研究结果发现：第一组的面谈考官对考生在面谈时的良好表现有严重漠视现象，往往认为考生对于过去的失败要负责任。而第二组考官普遍对考生一开始就显得很热情，流露出期望情绪，打分结果也较高。第三组考官，对考生要比较客观一些,该研究结果说明,考官根据事先得至的资料所做的判断,对交谈时对待考生的态度和评定结果影响很大。因此,考官不要太早下判断。要根据考生的实际回答和表现下结论.
2、要了解职位任职条件
有一项研究表明，对拟选拔人员未来工作职位不了解的面试考官，做出的评定结果可靠性很低。这项研究是由30位专业面试考官对8位应征前来申请秘书职位的考生进行面谈。其中15位考官只知道拟选拔人员的工作是“秘书性工作”；而另外15位考官则清楚地知道各种细节，如“打字速度为60字／分钟”、“速记100字／分钟”，、“会使用录音播音设备”、“会说写两种外语”等等。
研究结果表明：15位了解工作细致要求的考官，对于每个考生的看法很容易取得一致，打分相差不大。15位不了解工作要求细节的考官，做出的评定普遍是刻板印象，很抽象；对同一位考生的评定结果往往是差别很大，并且有普遍打高分的趋势。
3、不要被用人需求的压力所左右
有人作了一项研究：将面试考官分成三组，对同一组考生进行面谈。第一组考官通知要他们多录取一些名额，第二组考官被通知名额有限，第三组考官则被通知没有名额限制。结果发现，第一组考官对考生评分大大高于第二、第三组考官的评分，而第二组的评分普遍较低，第三组则界于中间。且第一组考官下意识地表现出为考生担心，有时比考生着急，以至为考生暗示、帮腔。这说明，录取名额有无限制、对人才的需求紧缓程度，都会影响考官对考生的评价。
4、不要受面试次序的干扰
接见考生的次序，也会影响面谈考官的评定结果。有一项研究发现：一位“中等”水平的考生在好几位“不理想”的考生之后进行面试，结果是考官对他的评价大大高出他实际的情况。这是受到面试次序影响的结果。
5、不要受考生表情迷感
有好几项研究指出，考生若有较多的眼神凝注、点头、微笑，或其他类似的形体动作表现，则得分较高，而且通常这些因素占总评分80％以上。如其中一项研究中，将52位人事专家分成两组，然后以播放录像带的方式，由他们来分别评估荧屏中出现的同一考生。该考生所陈述的工作经历大同小异不过第一组的人事专家（26位）所看到的考生，其脸部表情较古板、声音较低沉，而且没有什么笑容。第二组人事专家所看到的考生，其脸部表情较丰富，声音较富变化，而且脸上常带着微笑。研究结果指出，在第二组26位人事专家当中有23位愿意邀请这位考生再来做第二次面谈，而第一组的考官则很少愿意与这位考生再做第二次面谈。
另外的研究表明，考生回答问题的语气、观点等方面有意讨好考官的话，也会提高考官的评价。
6、不要受性别“吸引力”的影响
有一项研究发现，考生的容貌吸引力是否有助于或防碍其被录取，要依考生的性别和职位的性质而定。男性找管理性工作，女性非管理性工作，则容貌魅力可以增加考生被录取的机会。但是，当风姿绰约的女郎寻找管理职位时，她的漂亮则大大减少她被录取的机会。其中原因，有的解释为是考官将性别“吸引力”和“阴柔之美”做某种联想，女性不适合担任“阳刚型”的管理职位；有的解释为，管理职位与人打交道多，漂亮女郎最容易招致男人们、女人们的注意，从而闹出一些风流传言或事体来，有损“管理职位”形象。在面谈中，这种因性别而影响评定结果的现象是很普遍。
7、不要掺杂个人好恶
面试中，考官往往不自觉地以自己的好恶为标准来对考生做出评定，偏离既定的测评标准。例如，有些经验丰富的考官，容易以自已为榜样来比照考生，对不如自己而能胜任工作的考生的评定结论偏低。还有的考宫，对某种相貌的人偏好或厌恶，在做评定结论时不自觉地把这种既定测评标准不要求的因素也考虑进来，使评定结果产生误差。因此，面试考官做评定时要特别注意不把个人的主观好恶掺和进来。
8、评价标准把握要宽严适当。面试实践中，因测评标准把握不当而形成的误差，在对所有考生的评定方面主要有三种：一是考官有“老好人”心血，标准把握过宽，对所有考生的评定结论普遍偏高，出现宽大化倾向。二是标准把握过严，对所有考生的评定结论普遍偏低出现严格化倾向。三是标准宽严不定，对所有考生的评定结论集中在中等，区分不出优考，出现中间化倾向。在对单个考生的评定方面，由于把握标准失当造成的误差，主要是使用不当，如把“能力强”的评定为“一般”，把“一般”的评定为“强”，等等。
为了得出较为准确的评定结论，面试考官要注意以下各原则和技法：
（1）严格遵循《测定标准表》的要求。测评项目、测评指标和水平刻度，只能按照表中的规定来掌握，不得任意增减、删除或变更。
（2）认真分析考生提供的信息。有些考生能言善辩，有些考生善察言观色，能博取考官欢心；有些考生则由于缺乏经验、自卑等原因，表现得很谦卑，一眼看去不会让考官满意。因此，面试考官只确认真分析的基础上，才能去粗取精、去伪存真、由表及里地进行判断，得出正确的结论。
（3）依据要充分。考官掌握的考生信息越充足，评定结论的可靠性就可能越大。只根据片言只语就下结论，是应该破禁止的。例如根据考生只说过一句“我当过篮球俱乐部的部长”，就作出“该考生有领导才能”的结论，就很危险、很不科学。因为有种种原因使他当上“部长”，并非当过部长就一定有领导才能。
（4）独立自主评定。面试中，只有在不得已的情况下才能让一名考官主持。因为一人主持面试并做结论，使得因他个人原因出现误差的可能性大大存在而难以及时纠正。所以，为了把因考官个人原因引起的误差减低到最小限度，对考生情况的各个方面做出更客观的判定，由数名面试考官组成“测评小组”是非常必要的。在测评小组中，各个考官应先独立自主地作出评定结论，然后进行集体讨论。
（5）比较综合。单个考官的评定，往往会存在偏差、局限。为了减少误差，力求客观准确，就要对各个考官独立自主作出的结论进行讨论比较，纠正不合理的，得出较为一致的准确结论。如“体操竞赛打分法”中，取掉最高分、最低分的做法，就是一种剔除异常数字的综合处理方法。当然，比较的准则应该是“测评标准”，而不是某个权威者的评定结果。
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