hr招聘面试技巧

hr招聘面试技巧

　　hr招聘面试技巧(一)

　　一、面谈提问技巧

　　1.提问的方式

　　(1)终止式

　　只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

　　(2)开放式

　　开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。

　　开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

　　(3)引导式

　　问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”

　　这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

　　(4)假想式

　　采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

　　(5)单选式

　　问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。

　　(6)多项式

　　同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

　　2.主持人的“自问”准备

　　面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

　　(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?

　　(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?

　　(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?

　　(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?

　　(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?

　　(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?

　　(7)我将与该申请人以什么形式合作?

　　(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?

　　3.如何编制面试问话提纲

　　(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

　　(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

　　(3)提问的题目应具体、明确。

　　(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

　　(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

　　(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

　　二、面谈放松技巧

　　在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

　　1.让自己放松

　　有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

　　这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

　　下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

　　(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

　　(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

　　(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

　　(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

　　(5)准备名片，应聘者可能会索取。

　　(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

　　2.让应聘者放松

　　一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

　　令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

　　(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

　　向谁报到

　　带什么证明文件、附加资料

　　公司联络电话

　　(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

　　(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

　　(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

　　(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

　　(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

　　(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

　　(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

　　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

　　三、面谈评价方法

　　主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

　　1.招聘面试评价程序

　　(1)面试记录

　　面试过程中要及时记录。

　　不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

　　(2)填写评价量表

　　尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

　　根据原先订下的工作要求来评分。

　　不要在本步骤中作出招聘决定。

　　评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

　　极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

　　(3)检查评分与记录

　　应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

　　相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

　　主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

　　(4)作招聘决定

　　在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

　　2.面试评价量表设计

　　面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

　　(1)面试评价量表构成

　　姓名、考号、性别、年龄

　　应聘职位

　　面试项目(评价要素)

　　评价标准与等级

　　评语栏

　　考官签字栏

　　其他

　　(2)计分标准

　　要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

　　A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

　　B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

　　(3)面试评价量表格式

　　面试评价量表一般有三种：

　　A.问卷式评价量表

　　运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

　　B.等级标准评价量表

　　选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

　　C.综合评价量表

　　按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

　　四、避免面谈误区

　　在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

　　1.“坏事传千里”效应

　　不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

　　2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)

　　根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

　　3.光环效应

　　不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)。

　　4.“脱线风筝”现象

　　不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

　　5.“只听不看”现象

　　主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

　　五、主试人的选择与训练

　　1.谁担任主试人

　　(1)用人部门主管

　　(2)人力资源部主管

　　(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人

　　(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

　　(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

　　2.主试人条件

　　(1)良好的个人修养和品格

　　(2)具备相关专业知识

　　(3)善于把握人际关系

　　(4)公正客观

　　(5)能熟练运用面试技巧

　　(6)了解组织状况和职位要求

　　3.主试人训练

　　面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

　　(1)面试技术训练

　　(2)对组织状况和职位要求作深入了解。

　　(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

　　hr招聘面试技巧(二)

　　1、把好人才入口关。

　　企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

　　2、严格审核各类证件的真实性。

　　随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

　　3、成功招聘的四个标准。

　　招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

　　(1)有效性

　　测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

　　(2)客观性

　　它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

　　(3)可靠性

　　它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

　　(4)广博性

　　它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

　　当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

　　4、招聘的程序及过程。

　　招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

　　(1)明确岗位及任职标准

　　包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

　　(2)选择招聘地点：

　　A、正规的人才交流中心;

　　B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用;

　　C、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

　　(3)办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

　　(4)与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

　　5、招聘的技巧和细节。

　　往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

　　(1)双向沟通

　　谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

　　A、主试方简单介绍公司的基本情况;

　　B、主试方向被试方提出自己想知道的问题;

　　C、被试方提出自己的疑问。

　　(2)从个人履历着手

　　从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

　　A、你怎样看待挑战性的工作?

　　B、您如何选择营销专业?

　　C、您认为您的上司有何优缺点?

　　D、您怎样克服工作中的困难?

　　E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?

　　从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

　　(3)注意倾听

　　所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

　　(4)消除晕轮作用

　　晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

　　人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

　　(5)以被试者为中心

　　主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

　　(6)平等地对待应试者

　　招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

　　(7)采用“二对一”或“多对一”的形式

　　在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

　　(8)共同做出评价

　　评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

　　(9)面试的几点细节

　　A、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

　　B、 消除应聘者紧张的五个方法。

　　目光柔和

　　以微笑面对

　　与应聘者握手

　　闲谈一会儿

　　点头鼓励应聘者

　　(10)招聘的核心

　　招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

　　6、招聘面试中的96个关键问题：

　　(1) 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?

　　(2) 你最大的缺点是什么?

　　(3) 你最喜爱的工作是什么?你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?

　　(4) 你最不喜欢的工作是什么?当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?

　　(5) 5年以后，你会在哪里?

　　(6) 你有什么出众之处?

　　(7) 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?

　　(8) 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?

　　(9) 你最富有创造性的工作成果是什么?

　　(10) 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?

　　(11) [某职位]的一般职责是什么?

　　(12) 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?

　　(13) 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?

　　(14) 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系?

　　(15) 明年你需要提高哪些方面的技能?

　　(16) 有多少雇员被同时解雇?

　　(17) 有多少人没有被解雇?

　　(18) 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?

　　(19) 发展对你意味着什么?

　　(20) 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?

　　(21) 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?

　　(22) 你是如何不断得使你的工作更有价值的?

　　(23) 为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施?

　　(24) 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展?

　　(25) 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么?

　　(26) 你具有何种指导风格的培训?你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责?

　　(27) 你最后供职的公司弊病是什么?对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力?

　　(28) 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作?

　　(29) 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反?

　　(30) 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的?

　　(31) 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放?

　　(32) 你为什么选择这所学校(专业)?

　　(33) 你的学位如何?A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备?

　　(34) 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变?

　　(35) 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力?

　　(36) 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位?

　　(37) 你如何评价自己预测需求的能力?换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格?

　　(38) 你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平?你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目?

　　(39) 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心?

　　(40) 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力?

　　(41) 你通常以怎样的节奏从事工作?

　　(42) 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几?

　　(43) 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么?你会如何应付?

　　(44) 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

　　45) 你如何定义你的成交方式?

　　(46) 所有的销售人员都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多?

　　(47) 让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况?在去年一年里，这种情况发生了多少次?你采取了什么行动才回到正轨上来?

　　(48) 如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维;根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价?

　　(49) 底薪对你来说有多重要?

　　(50) 请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面?

　　(51) 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大?

　　(52) 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

　　(53) 请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响?

　　(54) 你是把职权下放以营造一种信息共享和员工责任心增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程?

　　(55) 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的?

　　(56) 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属?

　　(57) 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望?

　　(58) 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现?

　　(59) 你在那些方面是不能和老板达成一致?上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的?

　　(60) 你的上司如何评价你处变不惊的能力?

　　(61) 你为什么想要在这里工作?

　　(62) 你对我们公司有什么了解?

　　(63) 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的?

　　(64) 如果我们录用你，你可以为我们做些什么?我们应该期望在什么时候看到具体的结果?

　　(65) 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能?

　　(66) 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任?

　　(67) 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

　　(68) 外界因素对他的工作表现有多大影响?

　　(69) 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型?

　　(70) 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的?

　　(71) 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度?

　　(72) 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力?

　　(73) 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式?

　　(74) 他是否有一个全方位考虑问题的视角?你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业?

　　(75) 你如何评价这个应聘者的倾听技能?

　　(76) 该应聘者能否有效地传达坏消息?他通常会不会为做错的事承担责任?

　　(77) 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局?

　　(78) 这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的?

　　(79) 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力?

　　(80) 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的?

　　(81) 这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作?

　　(82) 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情?

　　(83) 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作?

　　(84) 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

　　(85) 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延?

　　(86) 此人是倾向于不惜一切代价保持和睦友好的关系，还是倾向于在碰到反对意见时会勃然大怒?

　　(87) 该应聘者在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中?

　　(88) 请再告诉我一次，为什么你觉得你应聘的职位能够满足你的职业需求，或者，为什么为我们公司工作对你来说很重要?

　　(89) 按照从1到10的等级(10级表示你对接受我们的录用决定确实感到兴奋，1级表示没有兴趣)，你认为你处于那一个等级?

　　(90) 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作?

　　(91) 请告诉我，一旦你提出辞职，他们会如何向你提出挽留邀请?如果你现在就去向老板辞职，他会说些什么来挽留你?

　　(92) 上次我们交谈以来有什么新的变化?

　　(93) 如果你必须在三个因素中作出选择——(1)公司，(2)你应聘的职位，或者(3)与你共事的人——那么你认为哪一个因素在你决定接受我们的聘用邀请时起着最重要的作用?

　　(94) 如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想上班的理想时间，你需要提前多长时间通知你现在的雇主?

　　(95) 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策?

　　(96) 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用?在什么薪水等级上你会拒绝聘用?

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